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[Transformation digitale] « il n’y aura pas d’expérience client sans expérience employé »


C’est la première fois que je vois une entreprise de langue française publier un « manifesto » !

Capture d’écran 2015-04-20 à 15.17.00Je trouve ce type d’initiative plutôt courageuse car elle inscrit d’emblée le publicateur dans le siècle, ce qui est rarement le cas des entreprises commerciales qui le plus souvent évitent d’exister de ce point de vue, c’est à dire en partageant publiquement son « credo » .

Et je la trouve intéressante car elle montre bien à quel point le monde numérique et perturbant tant pour les individus que pour les entreprises et qu’elle remet sur le devant de la scène les polymathes.

BERTRAND_DUPERRINIl y a dans ce manifeste les prémices d’une transformation digitale réussie et si chacun doit trouver son chemin, il n’empêche que la réalité est commune à beaucoup d’acteurs économiques.Pour mieux comprendre où nous en sommes, j’ai proposé trois questions à Bertrand Duperrin co-auteur de cette déclaration et surtout nouveau Digital Transformation Practice Leader chez Emakina :

Pourquoi un digital transformation manifesto maintenant ?
C’est une affaire de timing par rapport à des convictions que nous voulions partager depuis longtemps.
On parle, à mon avis, de transformation digitale depuis plus de 10 ans sans en dire le nom. Les entreprises ont d’abord « appris » le digital qui se résumait à l’époque au web.
Qu’est ce que sait, que faire avec, faut il y aller… Ensuite est venue l’époque de l’adoption : on ne l’utilise plus seulement pour s’afficher mais pour faire des choses, créer et entretenir des relations, faire du business.
On en est à l’époque de la transformation : on se rend compte que pour en faire quelque chose il ne faut pas « tordre » le digital pour le faire rentrer dans les modèles existants mais réinventer l’entreprise à l’aune de ce qu’il permet.
Dans le même temps on a affaire à une disruption digitale au niveau des marchés.
Par le passé les entreprises pouvaient prendre leur temps tant que les concurrents n’allaient pas plus vite. Aujourd’hui de nouveaux acteurs font mieux que challenger les leaders existants, ils font bouger des marchés, rendent des métiers obsolètes, réinventent les chaines de valeur.
Tout ça avec des modèles fondés sur des plateformes digitales permettant l’intégration de services et des expériences nouvelles à grande échelle pour un cout marginal très faible.
Après avoir été dubitatives les entreprises ont compris qu’il fallait bouger car il n’était plus question de performance sur leur marché mais de survie de leur métier.
Enfin on assiste enfin à la prise de conscience qu’on ne peut pas penser l’orientation client et l’efficacité interne comme deux choses différentes, comme ceux faces différentes et étanches de l’entreprise. Cette « collision » entre les dimensions marketing/communication et RH/management/organisation change la donne.
J’aime utiliser la métaphore de l’avion pour décrire cela : le client est la « portance » de l’entreprise, il donne du sens et permet de s’élever, mais l’interne c’est la poussée, le moteur. Si on a l’un sans l’autre ou si la vitesse n’est pas cohérente avec l’altitude on décroche.
On parle beaucoup de business models fondés sur l’expérience client mais il n’y aura pas d’expérience client sans expérience employé.
Voilà, on est à un moment très spécial ou ces trois tendances se rencontrent, à un point de bascule du contexte et de la compréhension des enjeux.
C’était le moment de faire le point et d’affirmer des convictions.
C’est la seconde raison.
Le digital c’est une notion qui bouge et change vite. Si tu le définis et grave ça dans le marbre tu risques d’arriver au bon endroit mais après la bataille.
Plutôt d’un point de destination nous considérons qu’il faut avoir un cap et être capables de naviguer. Le cap c’est des convictions.
La mode et la technologie peuvent changer, les conviction restent et sont des principes directeurs. Nous avons des conviction profondes sur les sujets que je viens d’évoquer mais le marché n’était pas encore – à mon avis – prêt à tout entendre. Maintenant nous y sommes, il était temps de les partager.
Qu’est ce qu’une agence de transformation digitale? comment présenter son « core business »?
De notre point de vue il y a deux dimensions.
La première c’est l’accompagnement des clients « from strategy to delivery ».
Penser la « big picture », aider le client à trouver sa vérité et son chemin dans un contexte incertain et mouvant c’est bien mais ça ne fait avancer personne. Il faut pouvoir délivrer derrière, que ce soit au niveau du changement ou de la production de ses outils et plateformes digitales.
Etre capables de réaliser ce qu’on préconise.
Ensuite il y a la dimension « full service ».
Il n’y a pas un point d’entrée unique dans la transformation digitale. Certains clients rentrent par le marketing, d’autres la communication, d’autres le besoin de réinventer leur business model dans une industrie en disruption.
Ensuite de fil en aiguille, tu arrives sur les autres problématiques : comment m’organiser et travailler autrement pour délivrer, quelles compétences et talents, comment construire un écosystème de partenaires nouveaux…
Il faut être capables d’adresser sa problématique première, bien sur, mais remonter ensuite à un niveau plus stratégique et décliner sur les autres pans de l’organisation.
Tu as donc plusieurs « core business » et l’approche transformation digitale c’est justement la mise en cohérence de l’ensemble autour d’une « plateforme digitale » commune.
Par plateforme je veux dire « éléments constitutifs d’un projet d’entreprise », lignes directrices, convictions, mission. La technologie ne vient qu’ensuite.
Communication, clients, employés, quels sont les point forts d’un nouveau modèle d’affaires ?
Quand on parle de casser la frontière entre le collaborateur et le client cela signifie plusieurs choses.
La première mais j’en ai déjà parlé c’est de penser ces deux aspects de la transformation digitale ensemble, de manière cohérente.
Si une entreprise part bille en tête sur la relation client et essaie, ensuite, d’aligner les collaborateurs cela manque de « poussée » , de cohérence et ça reste fragile.
Si les deux dimensions ne sont pas symétriques et cohérentes comment veux tu que le collaborateur « pense » la relation client en fonction d’une expérience qui lui est inconnue.
Comment veux-tu qu’une entreprise qui simplifie le parcours client à l’extrême s’en sorte si elle ne simplifie pas le parcours employé qui permet  de satisfaire le client.
Les promesses business models du digital coté client seront de moins en moins facile à penser, designer et délivrer par des entreprises qui n’auront pas fait leur révolution collaborative et agile.
La symétrie organisationnelle entre l’entreprise et un marché connecté, en réseau où les clients eux-mêmes sont capables d’innover et collaborer, est indispensable.
Cela veut également dire que chacun doit comprendre son impact sur la relation client, en être conscient.
C’est rarement le cas dans les grandes structures où l’on a conscience que le client est la raison d’être de l’entreprise mais où on ne comprend pas qu’on joue un rôle dans la relation. Même les fonctions support et les RH au premier chef sont des acteurs de la relation client.
J’ai lu récemment que chez Toyota Belgique le DRH avait pour titre «Directeur de la satisfaction client ». Cela va dans le bon sens.
Cela veut dire, ensuite, donner en interne les bon outils pour connaitre et comprendre le client. Aujourd’hui, et contrairement à ce que pensent les entreprises, elles ne connaissent pas leur client en tant qu’individus. En tout cas le client le ressent comme tel.
Quand on va sur le site marchand d’un « retailer » on est reconnu, on nous appelle par notre nom, on connait nos goûts, on nous fait des recommandations. Quand tu vas dans la boutique du même « retailer » ou que tu appelles le service client personne ne te connait, personne ne connait tes goûts, tu es un inconnu.
Le collaborateur n’est ni outillé ni « empoweré » pour faire son travail et le client est mécontent. Au final ce type de relation frustre les deux parties et est économiquement non satisfaisante.
Cela veut dire enfin de cesser de croire que la relation client va passer entre les mains des robots et qu’elle va être déshumanisée. Déjà parce que cela ne va fonctionner pour tout. Puis parce les robots en question sont configurés par des humains pour une expérience pensée par des humains pour des humains.
Si l’humain a une ambition élevée en termes d’expérience client il choisira ses robots en conséquence voire les abandonnera si l’ambition est trop élevée par rapport à leurs capacités. Ensuite parce que la frontière digital/physique est obsolète : j’ai affaire à un robot en ligne mais, pour longtemps, j’aurai des humains dans les magasins, dans mes avions, dans mon agence bancaire…justement parce qu’ils peuvent avoir une plus value à ces endroits là. Enfin parce personne ne fait de business avec une entreprise mais avec ses collaborateurs. Ils sont les ambassadeurs de leur entreprise, de leur marque, portent sa réputation que ce soit dans leurs activités professionnelles mais aussi personnelles.
Meme lorsque 90% du business sera porté par des robots on jugera une entreprise sur les faits, dires et comportements des 10% d’humains.
Le digital impose aux entreprises de réduire la distance entre le client, son besoin et ceux qui conçoivent et exécutent la réponse tout autant qu’il aide les entreprises à y parvenir.
Pour peu qu’elles veuillent changer.

Merci Bertrand

Pour ceux qui souhaitent lire le manifesto dans son intégralité c’est ici pour le français et l’anglais !

Social Business, pas besoin de vous mettre trop la pression !


keep-calm-and-go-digital-67S’il est bien un domaine dans lequel il n’y a pas besoin de se « mettre la pression » c’est bien le social business !

Pourquoi ?

En premier lieu, parce que personne ne vous attend et que le monde des affaires continuera à fonctionner avec ou sans vous.

Ensuite, parce qu’une stratégie – pour autant que vous en ayez une – qui implique stress et précipitation est, à coup sûr, contre productive pour tirer le meilleur parti d’une évolution de votre modèle d’affaires.

Clients et employés sont les deux piliers de votre entreprise car à eux deux ils permettent à votre proposition de valeur d’exister et de générer des revenus.
Hors, ce sont les mêmes qui supportent de moins en moins la pression que vous pourriez être tenté d’instaurer dans vos relations avec eux.

Côté client, tout le monde s’accorde à constater qu’il est difficile de « mettre la pression » à moins d’accepter d’abord de la subir, par exemple en proposant des rabais de prix significatifs !

En fait, sur ce point, c’est plutôt le client qui « tient le manche » et il faut bien le connaître pour mieux le comprendre et l’amener à acheter.

pressure2Côté employé(es), tout ou presque est permis dans l’esprit, voire la pratique, de certains managers !!!
On mesure au quotidien les dégâts de ce type d’approche dans laquelle on confond systématiquement et sans complexe

  • émulation avec harcèlement,
  • incitation avec oukase,
  • compétition avec terreur !

Mais, la non plus, cela ne fonctionne pas toujours très bien et les résultats ne sont pas au rendez-vous !

J’ai croisé il y a quelques années un manager (VIP Sales) qui très doctement m’avait expliqué un jour que sa technique de management consistait à se faire « détester » par les membres de son équipe, ce en quoi il était effectivement arrivé au delà de ses objectifs!
Et cette technique, qu’il avait emprunté au monde du hockey sur glace et paraît-il à une équipe nord américaine, trouvait son efficacité dans le simple fait que cette « haine » du chef allait créer un lien très fort entre les membres de l’équipe.
Je n’avais pas de doute quant à l’appréciation que feraient les N-1 et N-2 de leur manager mais pour autant je ne voyais pas bien où résidait l’efficacité de son approche managériale.
En fait, m’expliqua-t-il, les collaborateurs des équipes qu’il avait en responsabilité auraient « in fine » à coeur de répondre à la pression (voire au harcèlement) en démontrant – au travers de résultats (ventes) exceptionnels – combien ils étaient meilleurs et plus forts que leur « chef » !
In fine, l’ambiance est devenue très (trop) tendue, les top scorers ont cherché ailleurs (et ils ont trouvé), les résultats n’ont pas progressé (au contraire) et il a été remercié !

Ce bilan peu glorieux, résultat d’un management « primaire », voire pathétique tellement l’approche est simpliste, montre à quel point il n’y a pas de raison de se mettre trop de pression.

L’entreprise de demain construira sa réussite par le respect des individus dans leur rôle (clients, partenaires, employés) et la mise en oeuvre de relations claires, objectives et porteuses de valeur pour tous.

La pression en fonctionne pas et aujourd’hui les réseaux omniprésents permettent à tous à chacun de s’en échapper par des « manoeuvres de contournements » aussi faciles à mettre en oeuvre que difficiles à repérer au quotidien pour les « petits chefs » !

Et comme a coutume de le dire Pascal Hottinger – Directeur Nespresso Suisse :

Quand on a la pression, il vaut aller en boire une !

Et selon vous ?

L’évolution digitale impose une nouvelle approche du temps


Nos rythmes sont déterminés par nos besoins physiologiques et sociaux.
Time-1024x861Au niveau travail, depuis plusieurs siècles nous avons consacré la scission privé-professionnel en attachant à chacune de ces sphères son espace temps.

Chacun s’est attaché à maximiser le temps disponible pour les activités privées au détriment de celui consacré aux activités professionnelles et c’est ainsi qu’après de long combats, nous en sommes arrivés à la situation actuelle, à savoir la reconnaissance par l’entreprise et au-delà par l’économie de la sphère privée en tant qu’espace temporel.

Depuis quelques mois, le débat s’intensifie notamment en ce qui concerne les employés et les limites ou les frontières entre les deux.

Pourtant, la question du temps et de sa gestion est bien au coeur de ces débats et elle les dépasse largement.
Dans notre vie « privée » quotidienne et selon nos rôles (parents, consommateurs, partenaires, etc.), la perception et l’utilisation du temps n’est plus la même.

Le numérique a cassé la linéarité du temps en supprimant l’instant pour mieux consacrer la persistence !

En effet, au delà de tout ce qui se réalise à votre insu (objets connectés), le monde numérique ajoute le temps personnel qui diffère du temps réel.
Le différé est devenu la norme en matière de diffusion de contenus et la consommation des programmes télévisés en est le meilleur exemple.
A l’instar des contenus écrits, la contenu numérique se consomme à discrétion et au moment souhaité !
Il est TOUJOURS disponible !
TEMPS_SPIRALEMais cette nouvelle donne ne se limite pas qu’à la consommation de contenus numériques, elle impose également une nouvelle disponibilité temporelle (24/7) de l’accès aux offres de produits et de services.
La mobilité (applications et outils) permet aux fournisseurs de s’affranchir de cette contrainte temporelle qu’impose l’organisation du travail (horaires) dans les bureaux et/ou les boutiques.

L’entreprise a aujourd’hui l’opportunité de commencer à réfléchir sur son approche du temps et les moyens qu’elle pourrait mettre à disposition des employés.

Ce chantier n’est pas facile et il est probable qu’il se déroule sur plusieurs années, mais il est structurant pour l’entre prise de demain et source de nouvelles opportunités de croissance car il suscite l’engagement.

Aujourd’hui, le pragmatisme doit être au coeur de l’approche de l’entreprise et il serait contre productif de réfléchir à cette évolution du seul point de vue de la relation client et d’oublier les employés. Nombreux sont ceux qui travaillent en dehors des cadres traditionnels (bureaux, ateliers, etc.) et utilise le temps de l’itinérance pour continuer une tâche ou plus simplement qui souhaite pourvoir organiser leur temps de travail plus librement tout en respectant leur cahier des charges et les attentes liées à leur poste.

Il est toujours plus facile de penser que la technologie et les outils vont facilement permettre de passer le cap !
Pour ma part, je pense qu’il n’en est rien et que faute d’une stratégie et d’un excellent niveau de dialogue interne et externe, les entreprises risquent de passer à côté d’une évolution majeure pour elle, car essentielle et vécue par employés et clients au quotidien dans leur sphère privée.

Les risques existent et notamment celui d’aller trop vite, c’est pourquoi il est temps de « recruter » les profils les plus matures pour commencer à dessiner les contours des stratégies les plus pertinentes.

Et de ce point de vue, nous avons encore un peu de temps !

Pratique collaborative : avez-vous essayé la manière forte ?


Beaucoup d’entreprises, au travers des managers, expriment des difficultés à mettre plus de « collaboratif » dans les pratiques.

Depuis plusieurs années, la question de l’adoption des plateformes sociales, et de la mise en oeuvre des nouvelles pratiques qu’elles induisent, ne semble pas trouver de solutions.

Il est parfois étonnant de constater que pour les applications « cruciales », les managers prenaient moins de gants pour leur déploiement effectif que quand il s’agit d’espaces plus ouverts.

En fait, dès qu’il s’agit de valoriser des outils dont on ne perçoit pas « immédiatement » la valeur, il nous reste l’intuition mais sans le leadership, elle ne servira pas à grand chose.

On_veut_interagir_sans_contrainte___C_est_quoi_votre_organisation___Les_verts_K_tLe succès du collaboratif en entreprise est pour beaucoup une question de leadership et la vertu de l’exemple est primordiale mais insuffisante.

Alors, pourquoi ne pas opter pour la manière forte, la contrainte douce ?

Certains en font l’expérience et il semble que l’efficacité est au rendez-vous, mais nous en parlerons dans un prochain billet !

 

 

Quelques pratiques que vous pourriez tenter avant qu’elles ne deviennent des réflexes :

  • ne répondez pas aux emails liées à des sujets, projets, discutés par ailleurs dans des communautés,
  • précisez à chaque demande que la communauté est l’endroit où il faut poser les questions
  • valorisez les participants IRL (gratification)
  • inscrivez la participation active dans l’agenda des évaluations de vos équipes
  • faites la promotion de vos succès au travers de toute l’entreprise
  • cherchez des contributions riches (externes ou internes)
  • soyez juste et transparent
  • n’ayez pas peur de la discipline
  • communiquez vos objectifs et vos attentes en dehors des scorecards et autres tableaux de bord
  • sollicitez l’avis des membres de la communauté
  • joignez l’utile à l’agréable : rendez-vous, évènements et discussions IRL sont très appréciés
  • déclinez vos envies, vos difficultés
  • écoutez vos équipes
  • …

Et selon-vous ?

Open mind, Open data, Open innovation, mais pas Open space !


Depuis quelques années déjà, la tendance « open » n’est plus une option tant elle semble largement liée à l’évolution numérique et aux besoins d’analyse et de transparence qu’elle impose dans tous les domaines de notre quotidien professionnel et personnel.

rub_13511Pourtant, il est un domaine dans lequel la remise en cause de « l’open » est récurrente notamment aux US, c’est celui de l’espace de travail partagé à plusieurs, des centaines voir parfois des milliers de collaborateurs.

En Europe, la remise en cause est moins virulente probablement parce que cette organisation du lieu de travail est moins répandue (dans ses excès) qu’aux USA.

A priori, l’idée de « l’open space » largement inspirée des espaces de production industrielle est sympathique car elle paraît répondre à un besoin de valorisation des échanges et favoriser ainsi la productivité.

Capture d’écran 2015-03-03 à 10.17.39Apparemment et pour la plupart d’entre-nous, il n’en est rien et j’ai été surpris de constater à quel point la question de l’organisation de espaces de travail continuait à nourrir les débats !

Le billet publié dans le Washington Post est révélateur de la vivacité des critiques de ce modèle d’organisation.
A l’heure où « gourous », consultants et autres « coachs » n’ont pas d’autres mots dans la bouche que partage, collaboration et valorisation des relations sociales, il semble que le bureau IRL tel qu’imaginé par les entreprises – pour des raisons de coûts et de contrôle des employés – provoque l’inverse et nuise largement à la productivité.

Début 2013, j’avais publié un rapide billet reprenant le document produit par PSFK sur le futur du travail, document qui inclue des scénarios quant à l’évolution de la place de travail.

En fait, la productivité n’est plus à aller chercher dans les « espaces ouverts » ou sont rassemblés les collaborateurs, mais dans les flux et les interactions que ces collaborateurs créent et exploitent au quotidien.

Les entreprises qui l’ont compris commencent à mettre en oeuvre – avec pragmatisme –  une valorisation de la pratique du télé travail, mais également du « nomadisme » et du partage de lieu au regard des projets, des flux et des besoins plutôt que des seuls impératifs de présence sur le lieu de travail.

La collaboration et le partage sont bien mieux valorisés par les nombreux outils et solutions à disposition de tout à chacun et l’entreprise peut gagner en productivité – également en économie de loyer – en proposant à ses employés (ceux qui le souhaitent ou qui sont capables d’y trouver un cadre épanouissant) des solutions souples de travail à distance.

En fait, à l’heure où il est profitable tant d’un point de vue économique, politique et social de jouer la carte de la transparence et de l’ouverture, il est presque paradoxal de constater que l’espace de travail doit, probablement, être plus « privatisé » – géré différemment, avec finesse – pour accompagner cette évolution et contribuer à produire les résultats escomptés.