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Singularité expérience client vs standardisation des ventes


Depuis quelques années, on rappelle sans cesse et à juste titre que l’expérience client est clef mais aussi que sans expérience employé réussie il n’est pas possible d’envisager une relation-client sereine et de qualité !

La réalité est souvent complexe et dans le cas de l’expérience client, il faut bien convenir que nous partons de loin, de très loin !

Les débuts de l’ère digitale ont consacré l’idée de l’automatisation des services (toujours sur le chantier pour la mise en oeuvre) appuyée par une rigueur et une discipline procédurale sans faille exécutée par des programmes informatiques dédiés.

Le constat que beaucoup d’entre-nous partagent aujourd’hui est le suivant : la relation client est de plus en plus déshumanisée tandis que la vente se robotise. La question est de savoir jusqu’où ce type de fonctionnement devient contre productif, et la-dessus j’ai une petite idée.

Laissez-moi d’abord partagez avec vous cette histoire vécue la semaine dernière :

Début avril, ayant besoin d’un meuble, nous faisons une visite « intéressée » dans le magasin d’un grand distributeur de meubles à monter soi-même sur les bords du Léman (enseigne qui n’aime pas beaucoup le web social apparemment), bien entendu nous avions regardé son offre sur son site web auparavant.

Nous avons vite trouvé le modèle que nous souhaitions acheter et après le traditionnel passage en caisse, nous nous sommes rendu au comptoir ad-hoc pour organiser la livraison du meuble (la taille et le poids des cartons étaient trop importants pour le prendre dans la voiture).
Nous avons convenu d’une date pour une livraison à domicile trois semaines après pour une plage horaire de disponibilité de 7 heures (07:00 – 14:00) (un délai un peu long mais accepté au vu de nos maigres disponibilités horaires).

Le temps passe et la date de livraison arrive. On s’organise pour rester à disposition et attendre les livreurs !
11:45, un SMS nous demande de rappeler le transporteur à propos de la livraison.
Ce que nous faisons à l’instant même pour nous entendre dire que la livraison ne sera pas faite ce jour, mais deux jours plus tard, un samedi (alors que nous avions pris 20 minutes pour caler cette date et que nous avions spécifié qu’une livraison le samedi était impossible pour nous).
Notre tentative de compréhension de ce changement a été rapidement vain : le transporteur « chargeant » l’enseigne en précisant avoir reçu courant de matinée un message lui annonçant l’impossibilité de livrer !

Sans détailler les opérations (échanges téléphoniques) qui ont suivi dans l’après-midi et le lendemain matin, il est important de remarquer que nous avons répété 5 fois « notre histoire » au travers d’utilisation de numéros surtaxés pour avoir accès à un service client aimable, mais pour le moins pas très efficace.
La multiplicité des intervenants au même stade et l’absence de traces utiles (c/r conversations, etc.), de suivi dans l’outil utilisé nous ont presque rappelé cette scène si drôle et terrible au quotidien (on se comprend !) :

In fine, devant l’impossibilité de faire livrer ce meuble à une nouvelle date à notre convenance, nous avons décidé de demander l’annulation de la vente et le remboursement de l’achat (disposition ouverte à tous et à propos de laquelle le vendeur communique largement sur ces supports).

Pour ce faire, nouveau coup de téléphone au service client et énième explication du cas pour se faire entendre dire que l’annulation est possible et que le remboursement peut se faire sur un compte bancaire avec un délai de 3 semaines (le paiement du meuble a été effectif 3 semaines plus tôt) sauf à passer au magasin !

Nous avons donc décider de faire au plus simple, retourner au magasin mais (il était écrit que ce cas serait terrible !) le dossier était « bloqué » au niveau informatique et son traitement impossible !
Une demi-heure plus tard, nous quittions le magasin avec le montant de l’achat en cash (ce qui n’est très probablement pas documenté dans les procédures de cette enseigne) sans autre forme de reconnaissance qu’une mention manuscrite sur le ticket de caisse original !

Naturellement, nous n’avons pas le meuble non plus, et il nous a fallu recommencer une recherche et acheter chez un de leur concurrents (moins cher en l’occurrence) avec un l’espoir que cela se passe mieux.

Ce cas, pas très original, ne fait que refléter l’absence totale de considération pour le client !

ci1Si les acteurs ont toujours été d’une extrême politesse, la formation qu’ils ont reçue ne peut pas les aider à traiter hors des standards et des procédures de l’enseigne : concrètement, nous devions être à disposition pour que la livraison se fasse quand cela arrangeait l’enseigne et le transporteur en premier lieu.

Nous avons également constaté qu’au lieu de rechercher et de proposer une ou plusieurs solutions, le réflexe est de vous expliquer que le programme informatique vient d’être changé, que les partenaires travaillent encore avec l’ancien, que votre dossier est bloqué à la centrale du service client, qu’on a reçu un email. ….. toutes bonnes ou mauvaises excuses qu’on nous sert depuis trop longtemps.

Nous aurions apprécié que nos interlocuteurs prennent le temps de se concerter pour nous proposer une solution acceptable.

Nous aurions aimé que le collaborateur responsable du service client de ce magasin ne nous regarde pas avec mépris.

Nous aurions surtout adoré pouvoir utiliser aujourd’hui ce meuble et ne pas avoir passé autant de temps en attentes et discussions inutiles.

Mais, nous avons aussi trouvé de leur concurrents moins chers et nous savons que si vous ne pouvez pas emporter l’article de votre choix, mieux vaut le laisser dans les rayons de cette enseigne et aller voir ailleurs !

Avertissement : Les personnages et les situations de ce récit n’étant pas fictifs, toute ressemblance avec des personnes ou des situations existantes ou ayant existé ne saurait être fortuite

Social Business, pas besoin de vous mettre trop la pression !


keep-calm-and-go-digital-67S’il est bien un domaine dans lequel il n’y a pas besoin de se « mettre la pression » c’est bien le social business !

Pourquoi ?

En premier lieu, parce que personne ne vous attend et que le monde des affaires continuera à fonctionner avec ou sans vous.

Ensuite, parce qu’une stratégie – pour autant que vous en ayez une – qui implique stress et précipitation est, à coup sûr, contre productive pour tirer le meilleur parti d’une évolution de votre modèle d’affaires.

Clients et employés sont les deux piliers de votre entreprise car à eux deux ils permettent à votre proposition de valeur d’exister et de générer des revenus.
Hors, ce sont les mêmes qui supportent de moins en moins la pression que vous pourriez être tenté d’instaurer dans vos relations avec eux.

Côté client, tout le monde s’accorde à constater qu’il est difficile de « mettre la pression » à moins d’accepter d’abord de la subir, par exemple en proposant des rabais de prix significatifs !

En fait, sur ce point, c’est plutôt le client qui « tient le manche » et il faut bien le connaître pour mieux le comprendre et l’amener à acheter.

pressure2Côté employé(es), tout ou presque est permis dans l’esprit, voire la pratique, de certains managers !!!
On mesure au quotidien les dégâts de ce type d’approche dans laquelle on confond systématiquement et sans complexe

  • émulation avec harcèlement,
  • incitation avec oukase,
  • compétition avec terreur !

Mais, la non plus, cela ne fonctionne pas toujours très bien et les résultats ne sont pas au rendez-vous !

J’ai croisé il y a quelques années un manager (VIP Sales) qui très doctement m’avait expliqué un jour que sa technique de management consistait à se faire « détester » par les membres de son équipe, ce en quoi il était effectivement arrivé au delà de ses objectifs!
Et cette technique, qu’il avait emprunté au monde du hockey sur glace et paraît-il à une équipe nord américaine, trouvait son efficacité dans le simple fait que cette « haine » du chef allait créer un lien très fort entre les membres de l’équipe.
Je n’avais pas de doute quant à l’appréciation que feraient les N-1 et N-2 de leur manager mais pour autant je ne voyais pas bien où résidait l’efficacité de son approche managériale.
En fait, m’expliqua-t-il, les collaborateurs des équipes qu’il avait en responsabilité auraient « in fine » à coeur de répondre à la pression (voire au harcèlement) en démontrant – au travers de résultats (ventes) exceptionnels – combien ils étaient meilleurs et plus forts que leur « chef » !
In fine, l’ambiance est devenue très (trop) tendue, les top scorers ont cherché ailleurs (et ils ont trouvé), les résultats n’ont pas progressé (au contraire) et il a été remercié !

Ce bilan peu glorieux, résultat d’un management « primaire », voire pathétique tellement l’approche est simpliste, montre à quel point il n’y a pas de raison de se mettre trop de pression.

L’entreprise de demain construira sa réussite par le respect des individus dans leur rôle (clients, partenaires, employés) et la mise en oeuvre de relations claires, objectives et porteuses de valeur pour tous.

La pression en fonctionne pas et aujourd’hui les réseaux omniprésents permettent à tous à chacun de s’en échapper par des « manoeuvres de contournements » aussi faciles à mettre en oeuvre que difficiles à repérer au quotidien pour les « petits chefs » !

Et comme a coutume de le dire Pascal Hottinger – Directeur Nespresso Suisse :

Quand on a la pression, il vaut aller en boire une !

Et selon vous ?

Les dirigeants actuels ont mal « au numérique » !


Philippe Lemoine, 64 ans, président de LaSer, précise dans une interview publiée sur Libération

Oui, il existe une disruption numérique de l’économie française. Et, oui, elle engendre de vrais risques, comme le siphonnage de la marge de nos entreprises par de nouveaux prestataires dotés d’une puissance capitalistique énorme. Selon l’agence Moody’s, Apple, Microsoft, Google, Cisco, Oracle et Qualcomm rassemblent 25% du cash détenu par les entreprises américaines. Ensuite, nous assistons à une rigidification vis-à-vis des changements issus du numérique de la part des grands acteurs nationaux, qui réclament une approche protectionniste des pouvoirs publics. Enfin, nous connaissons actuellement un déficit de pensée utopiste. Pour les Français, seuls les Américains seraient capables de changer le quotidien grâce au numérique. Un manque de confiance en nous qui ne fait que renforcer les «Gafa»[Google, Apple, Facebook, Amazon].

Le constat est clair et l’annonce un peu rude, mais comment serait-il possible de faire autrement devant ce manque de vision qui caractérise – selon lui – les dirigeants français, mais également devant la frilosité de beaucoup de « managers » européens trop souvent incapables de sortir des conservatismes qui les ont guidé tout au long de leur carrière !

Le chemin sera long et plusieurs études et sondages le confirment : après le travail conduit au premier semestre et repris ici sous le titre « Les CEO et la C-suite au pied du mur pour construire l’entreprise de demain !, j’aimerais partager avec vous quelques éléments publiés sous le titre « The digital tipping point » courant juin par McKinsey à la suite d’un travail conduit auprès de 850 dirigeants d’entreprises (C level executives).

Cette étude met en exergue trois enseignements :

  1. l’absence de vision business : Le C level doit travailler à comprendre pour communiquer afin de convaincre et de rassembler autour d’une vision dans laquelle le numérique est clairement porteur de valeur et de performance économique et sociale
  2. Exigence d’une mise en oeuvre « globale » : l’évolution vers l’iconomie n’est pas un choix (à la carte) !
    Il est important de « projeter » toute l’entreprise : organisation, méthodes, pratiques, processus et outils afin de saisir les meilleures opportunités, à faire les bons choix et en recueillir les bénéfices
  3. Manque de compétences : qu’ils soient techniques ou fonctionnels, les talents font cruellement défaut.
    Cette absence de vivier de compétences est un frein à la maturité numérique des organisations et faudra-t-il compter sur des initiatives privées (irresponsabilité des états) pour créer les conditions de formations adaptées ?

Dans le détail et tout d’abord, il y a les nouvelles rassurantes et notamment le fait que les dirigeants sont de plus en plus nombreux à soutenir les initiatives « numériques » et le premier d’entre-eux reste sans surprise le CIO !

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Les dirigeants, notamment des secteurs haute technologie et télécom, mais également d’Amérique du Nord, mettent plus d’espoirs que les autres dans la capacité du numérique à contribuer à une meilleure performance économique soit en favorisant une « croissance organique », soit en ouvrant de nouveaux marchés (produits, services, …).

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Le client reste prioritaire dans la vision « numérique » de ces dirigeants et il n’est pas surprenant de constater que, selon eux, la majorité des efforts doivent être concentrés sur cette relation et l’exploitation des informations (big data) :

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Mais le chemin reste difficile et selon la taille de l’organisation, les dirigeants reconnaissent souvent qu’un des principaux challenges est de « faire avec  » une structure organisationnelle qui représente en fait un obstacle à cette évolution.
Au delà du manque d’agilité de l’organisation et des nombreux conservatismes, le manque de compétences est une réelle difficulté pour toutes les entreprises, quelle que soit leur taille !

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Plus de détails et de résultats sur le site de Mc Kinsey :  « Insights & Publications »

Client, CMO, CFO, qui sera le « boss » de l’entreprise de demain ?


A force de (re)mettre en avant le client dans les préoccupations, voire les stratégies, des entreprises, nous en sommes presque revenus au slogan un temps si populaire dans certaines enseignes « ici, le client est roi ».

D’une manière rapide et simple, suffit-il d’être à l’écoute des clients pour réussir et si oui, à quoi serviront encore les managers dans les entreprises, à part organiser une production de biens et de services en parfaite adéquation avec la demande exprimée ?

Bien évidemment, non !

L’entreprise a besoin de comprendre et d’anticiper les envies et les désirs de ces clients et il est important qu’elle sache mettre en place les outils, les pratiques et les hommes qui vont lui permettre de le faire.
Mais pour autant, cela ne suffira pas forcément à faire le succès de l’entreprise !

Il faut plus et généralement c’est « le boss » qui est à l’origine des « success story » !

 Qui sera l’initiateur, l’animateur et le serviteur des réussites de demain ?

A priori, le client tient un rôle essentiel mais il n’est pas bon dans l’anticipation de ses propres besoins et trop souvent il n’est intéressant qu’en tant que suiveur ; peut-on faire entièrement confiance à un « early adopter » ?

L’exploitation des données récoltées après des clients (le très fameux big data) a placé sous les feux de la rampe les fonctions marketing et plus particulièrement le CMO !

cssuite-evolution-past30yearsDésormais promu au sein de la C suite, les responsables des secteurs marketing (parfois ventes) sont les grands gagnants de la première « révolution » numérique, communément appelée « social business ».

Le marketing dans le monde numérique, tout aussi pertinent et sympathique soit-il, ne fait souvent que confirmer ce que certains avaient déjà ressenti et son intérêt est bien plus grand pour l’exploitation d’un marché que pour anticiper des tendances.
En fin de compte, le marketing serait plutôt du type conservateur alors que l’entreprise de demain a également besoin de perturbateurs et de « visionnaires » pour imaginer les relais de croissance (innovation) dont elle aura besoin.

Il nous reste encore pas mal de C, et s’il en est un qui nourrit de grands espoirs, c’est bien le CFO !

Pour moi, il représente le « pire des candidats » : peu imaginatif, porteur d’une vision de l’entreprise toute en rapports et processus de contrôle et focalisé sur la recherche permanente de la haute performance économique et pour qui l’innovation représente un tel risque qu’il est préférable de s’en écarter !
Son « âge d’or » est désormais derrière lui et seule une association opportuniste avec le CMO – quand celui ci sait parler ROI – pourrait momentanément lui donner l’illusion d’un regain de popularité.

Depuis un billet publié en juillet 2012, et plusieurs autres (dont celui avec Jon Husband), on a commencé à bien voir se dessiner le portait du « boss » de l’entreprise de demain ainsi que les contours de son rôle.

Dans les start-ups, c’est au gré des difficultés, des succès mais aussi des rencontres et des stratégies que se forgent les destins des meilleurs et qu’ainsi s’affinent les profils des grands dirigeants de demain.

Dans les grandes entreprises, voire certaines moyennes, on fait depuis longtemps déjà « oublié » le client pour se concentrer sur son existence propre, ses ambitions, ses viviers de dirigeants (grandes écoles) et ses conservatismes (tout sous contrôle) propres aux élites actuelles.

Il y a des qualités qui restent « intangibles » bien que parfois peu valorisées au quotidien, telles que l’empathie ou encore la bienveillance. Dans un monde connecté, la compétence ne suffit plus, le manager doit montrer sa capacité à s’entourer des meilleurs et à « donner envie » à ses équipes dont l’engagement est clef. On ne demande pas à un manager d’être omniscient, ni d’avoir le don d’ubiquité, par contre son écoute, son ouverture au dialogue et son savoir être sont les atouts qu’il doit être capable de mettre en valeur.

En résumé, compétent, habile, humain, simple, avec de l’autorité et sachant prendre des décisions, telles sont les qualités essentielles du manager dans un monde de réseau.

A l’instar des initiatives de hacking du travail, puis-je proposer que l’on commence sérieusement à hacker le management et pourquoi pas lancer nos propres initiatives ou participer à celles déjà existantes comme MiX ?

Y a t-il un « Gary Hamel » francophone pour nourrir ce débat et nous aider à créer les conditions favorables à un management ouvert, agile, respectueux, visionnaire, doué d’autorité et guide légitime d’hommes et de femmes au service du succès de leur entreprise ?

http://www.youtube.com/watch?v=oTguGy94wHs

Pour aller plus loin, ce billet sur le blog de EFE (une interview que j’ai donnée) ou encore ce billet du Nouvel économiste : Le client-roi, c’est désormais vrai

Intranet 2.0 : source de productivité ou machin inutile ?


Si le titre de ce billet est un brin provocateur, il n’en est pas moins le reflet d’une question que devrait se poser responsables de communication interne, RH et équipes IT.

Intranet_priorites_2014Et la question est vraiment d’actualité si on en juge par le dernier article de Collaboratif Info qui annonce – chiffres à l’appui – que le Réseau Social d’Entreprise est la priorité 2014 des responsables intranet.
On ne peut que s’en réjouir !

La première remarque qui me vient à l’esprit est en fait une question quant à la place du réseau social vis à vis de l’intranet existant.

Question d’autant plus pressante que beaucoup d’entreprises optent actuellement pour des « plateformes internes » hybrides alliant avec plus ou moins de succès communication interne (e.g. top down), dialogue et collaboration (e.g. dimension sociale).

A chacun sa stratégie, ses choix techniques et ses contraintes culturelles mais il serait dommage de retomber dans les pièges qui – à la fin des années 90 – ont conduit au lancement d’une offre de contenus peu pertinente et donc décevante.
Pourtant, l’intranet est l’une des rares plateformes qui pourrait être commune à tous les salariés dans les entreprises, mais pour autant elle ne reçoit souvent pas plus qu’un succès d’estime.

Développé par des équipes techniques à des fins de communication « top down », l’intranet souffre d’un cruel manque de leadership et d’une réelle non adéquation avec les besoins des employés.
Du fait de l’absence de « reconnaissance » de l’employé et de l’absence de profilage des informations, l’intranet s’est trop souvent « dupliqué » en un nombre incalculable de plateformes par branche, par site, par département, par pays et que sais-je encore sans compter les « wikis pirates » qui prolifèrent au sein des équipes IT !

La faiblesse de l’audience (sauf pour les pages « utiles » : annuaire, formulaires [frais, congés, formation], etc.) – bien que peu communiquée en interne – couplée avec les coûts de maintenance, oblige à réagir et à valoriser ce « canal presque historique » de communication numérique en interne !

C’est pourquoi , aujourd’hui, beaucoup  d’équipes de communication avec l’appui des ressources humaines et de l’IT travaillent à renouveler cet outil pour qu’il soit plus pertinent, plus riche, plus personnel et ainsi plus utile mais aussi plus simple au niveau publication et mise à jour.

Cette évolution centrée sur l’utilisateur et une approche plus ouverte de la communication est devenue plus facile avec la disponibilité d’outils de gestion de contenus et l’intérêt pour les réseaux sociaux d’entreprise.

Basé autour d’un quadriptyque – profil, social, applications, contenus – et largement guidé par un cadre de gouvernance, l’intranet de demain est une plate-forme utile, fiable, universelle et connectée à l’infrastructure de l’entreprise.

C’est une plateforme riche de services et de contenus largement personnalisés et disponibles.

Aujourd’hui différentes solutions sont disponibles et en publiant avec le Lab des Usages la note de synthèse (cf. plus bas), nous souhaitons partager les premiers retours d’expérience de mise en œuvre dans le cadre de projets d’intranet sociaux d’une solution largement utilisée pour la gestion de documents, mais également la collaboration autour de projets.
Cette première note de 2014 concerne donc SharePoint dont nous savons que ce n’est ni la seule, ni la meilleure, solution pour la publication de contenu ou le déploiement d’un réseau social.
Nous espérons avoir bientôt l’opportunité de publier une note à propos d’une autre solution qui remporte – à juste titre – un franc succès en Europe : Jalios !
Les autres solutions du marché suivront au gré des projets et de la pertinence des retours d’expérience.

Pour revenir à SharePoint 2013, nous estimons que les atouts, outre un périmètre iso fonctionnel avec les autres solutions, sont à chercher du côté de son architecture – principalement le positionnement et les capacités du moteur de recherche – mais également en tant que brique d’une infrastructure de gestion des contenus et d’espaces collaboratifs et opportunité de valorisation de l’expertise déjà acquise en interne.

Au stade de la plupart des projets que nous connaissons, il est acquis que tant les fonctionnalités offertes que leur mise en œuvre sont suffisantes pour proposer un intranet 2.0 qui serve une information fiable et profilée tout en laissant les communautés se développer dans un cadre de gouvernance opérationnelle

SharePoint 2013 anticipe bien l’évolution de nos besoins et de nos pratiques face à la masse d’information disponible en mettant en avant des fonctionnalités de recherche riches pour des résultats incluant – selon la demande – les contenus, mais également les personnes et les communautés.

Un intranet social est basé sur une plateforme qui doit autoriser une publication de contenus facile et intuitive pour une diffusion classique ou plus ciblée (profil ou communautés) tout en ouvrant à l’utilisateur (reconnu au travers d’un profil riche) des espaces d’expression (commentaires ou contributions) au gré de ses besoins et envies et de ce point de vue SP 13 apporte des réponses satisfaisantes.

Selon vous ?