[Avenir radieux]Management : nouveaux dogmes et belles promesses!


Récemment, l’article publié sur le blog de Parlons RH relatif aux impostures de l’entreprise libérée (EL*) a provoqué quelques réactions et c’est tant mieux.

Parmi les nombreux commentaires, on retiendra les retours d’expériences – ce sont ceux qui de mon point de vue sont porteurs d’une indéniable valeur – et les autres émis par des inconditionnels de l’EL ou des observateurs plus réservés.
Revenons, si vous le voulez bien au témoignage de Gilles qui a souhaité rester anonyme ce qui montre la pression qu’il subit et les craintes qui l’animent. C’est une posture intéressante du seul fait qu’elle reflète l’existence de fortes tensions dans certaines entreprises ayant opté pour la voie de l’EL, mais après tout, me direz-vous, c’est normal et inévitable dans un processus de transformation.

« Mon expérience est celle d’un ex-directeur opérationnel qui a assisté à la « libération » de l’entreprise qui l’employait, une entreprise que vous ne citez pas dans votre article mais dont les parutions dans la presse et les conférences sont aussi nombreuses que les louanges auxquelles nous assistons depuis quelques années. Dans un contexte difficile, des volumes d’activité en baisse, des actionnaires à rémunérer (c’est toujours le sujet central bien peu abordé par les consultants, le nerf de la guerre), des coupes drastiques dans les budgets ont été menées, jusqu’à l’apparition et la mise en place de l’entreprise libérée… Tadam.

Sur le papier, il est difficile d’être contre l’entreprise libérée, c’est là la grande perversité du système. Comment s’ériger contre un système profondément « humaniste » dans le propos, un système qui veut « rendre heureux » alors qu’au fond il est profondément malsain, créant au contraire des dissensions extraordinaires entre les services, une forme de pression permanente, dont j’ai retrouvé l’ambiance à la lecture de « seul dans Berlin » : chacun observe l’autre, le plus « positivement », en toute « fraternité » possible pour – au choix :

–        prendre des initiatives largement relayées en interne, plaçant chacun dans une perspective de comparaison anxiogène,

–        s’enfermer dans une parano pathologique, ceux qui n’adhèrent pas au système doivent partir…

–        décider en communauté de l’augmentation de salaire du collègue,

–        relayer sur les réseaux sociaux les propos largement édulcorés de la direction ou des communicants de l’entreprise, participer au cynisme en amplifiant les effets heureux de la libération ( chers journalistes, arrêtez d’interviewer les dirigeants de ces entreprises et demandez, de façon anonyme aux salariés quels sont les réels changements… j’observe pour ma part que les discours off, avec mes anciens collègues, sont opposés à tout ce qui est annoncé).

Pour mon expérience, le comité de direction auquel je participais, a totalement disparu en moins de 2 ans. Dans un climat de tension extrême, les meilleurs de l’entreprise sont tous partis – dirigeants, managers, employés – un à un (bien entendu, ils ont tous été poussés à le faire (ce qui ne rend pas spécialement heureux) puis accusés de quitter le navire parce que les changements leur « faisaient peur »…). Aucune de ces personnes n’a été remplacée. Ceux qui sont partis aimaient l’entreprise et n’ont pas supporté que le management de l’entreprise soit transféré des cadres et dirigeants à toute une flopée de consultants « spécialistes en entreprise libérée » qui ont fait leur publicité sur un cobaye bien crédule…

La perversité du système c’est qu’il n’y a pas d’emploi ailleurs, que la peur du chômage oblige bon nombre de salariés à suivre la « vision » de l’entreprise, à accepter la « pression des pairs », à jouer, que dis-je à surjouer l’engagement… et parfois, le plus simple pour ne pas trop souffrir d’être conscient de la manipulation, de l’écart formidable entre la réalité du terrain, annoncée partout, et la version des conférences, c’est de participer soi-même à l’élan, en s’enfermant dans un discours mensonger dont le seul atout est de nous écarter de la réalité terrifiante. 

Voilà à quoi j’ai assisté, voilà à quoi j’ai renoncé et voilà ce que j’observe chez mes ex-collègues, qui 3 ans après mon départ ont vu leurs effectifs diminuer de 15 à 20%… pour un motif économique.« 

Ce témoignage, outre la dimension personnelle, est riche car il fait partie des rares qui remettent en cause « publiquement » ce qui est devenu presque un dogme !

Vous pourriez m’opposer que si les témoignages de cette nature sont rares, c’est parce que l’EL est un modèle porteur d’un réelle valeur ajoutée d’un point de vue économique et social.
Je souscrit à cette remarque et c’est pourquoi j’ai bien cherché et pendant longtemps sans avoir trouvé – non plus – une littérature récente et particulièrement bien argumentée sur les bénéfices réels (non ceux escomptés) de l’EL.

Il y a donc sur le sujet des promoteurs de ce modèle qui n’ont toujours pas démontré d’une façon indiscutable (même partielle) les bienfaits de l’EL et ceux (les autres) qui visiblement en souffrent selon les expériences.

dogmatismeIl y a quelques mois, je m’amusais, en référence aux promesses d’un avenir radieux, des désillusions de certains gourous du social business.
Aujourd’hui, je m’étonne de la candeur de certains dirigeants d’entreprise qui après avoir loué les vertus du taylorisme sont prêts à jeter le bébé avec l’eau du bain pour se prosterner devant les représentants d’une nouvelle idéologie !

L’entreprise, et c’est une leçon de ces 15 dernières années, doit gagner en agilité et en cohésion pour faire face aux difficultés et aux contraintes qui sont les siennes sur ses marchés.

Il n’y a pas, et on ne peut que s’en féliciter, de recette magique pour asseoir, autant faire se peut, un minimum de stabilité financière et sociale.
L’entreprise doit trouver son chemin dans son histoire, sa culture, avec ses atouts dont font partie les employés. Il n’y pas de place pour l’ostracisme dans une organisation respectueuse et qui, plus est, se veut efficace au regard de ses objectifs.

Et ne nous trompons pas, le premier objectif de toute entreprise est à minima l’équilibre de ses comptes, c’est à dire – concrètement – vendre des produits et/ou des services pour faire rentrer de l’argent dans les caisses ! Il me semble que beaucoup ont oublié cette réalité triviale. Dans certaines d’entreprises, les services transverses et les différentes « couches » de management se sont multipliés au risque de se trouver largement déconnectés du « réel » et ce n’est pas sans créer des tensions internes plus ou moins sérieuses entre « productifs » et « improductifs ». Le constat est fait et il est parfois cruel pour les entreprises dont quelques dirigeants sont presque convaincus que le chiffre d’affaires se fait au travers d’un tableau Excel ou d’une diapo Powerpoint.

A ces excès et ces dérives organisationnelles, est-il utile, pertinent et efficace de répondre uniquement et systématiquement par une proposition du type de l’EL?

Je ne le pense pas pour plusieurs raisons :

Il faut protéger et valoriser le « capital humain » dont on dispose et dont on a besoin : Il est sidérant de constater la violence des propos tenus sur un groupe Linkedin ou divers consultants discourent sur la proportion des personnes résistantes à la démarche (19, 14 ou 3%) et qui seront naturellement conduites vers la sortie, poussées à la démission, comme si derrière ces chiffres il n’y avait pas des hommes et des femmes dont la vie sera affectée gravement.

Car même si cela ne concernait que 3% des collaborateurs d’une entreprise, est-il acceptable que la mise en place d’un modèle d’organisation conduise à une telle maltraitance ? A ce que pour une fraction non négligeable des collaborateurs cela conduise à une augmentation de la pression et de ce que l’on appelle couramment les RPS, de l’absentéisme, etc… (ces éléments sont par ailleurs mis en avant par un récent rapport d’audit mené au sein d’une entreprise en cours de libération par un cabinet indépendant à la demande des partenaires sociaux dans le cadre d’une mission du Comité d’Hygiène Sécurité et Conditions de Travail). Dans quel monde de cyniques est-on favorable pour l’application des recettes conduisant sciemment à la souffrance et au harcèlement de toute une catégorie de personnes, visant à les exclure et à les pousser à la démission ?
Ce réflexe tient de la vision la plus négative du terme ressources (humaines) que l’on peut imaginer.

Le « salut » passe certainement par une stratégie d’accompagnement et d’anticipation des perturbations liées au numérique.

Régulièrement sont évoqués les résultats de l’enquête Q12 (Gallup) sur l’engagement des collaborateurs. Outre le fait que l’utilisation des résultats de cette enquête est toujours contestable dans ce type de contexte (quelle est la définition de l’engagement, peut-il se mesurer de la même manière dans toutes les cultures, la population des entreprises répondants, généralement de grandes entreprises, n’est pas représentative du tissus économique et enfin généralement les entreprises se livrant à ce type d’exercice sont confrontées de manière consciente et donc flagrante à des problématiques d’implication et d’engagement de leurs collaborateurs) retenons et simplifions les chiffres, environ 20% des personnes seraient désengagées. Un des arguments fréquemment avancé est d’améliorer l’engagement des collaborateurs et donc de réduire ces 20% grâce à une organisation telle que l’EL.  Mais faut-il alors confronter près de 20% de collaborateurs (les résistants qu’il faut éliminer si l’on reprend la terminologie utilisée par certains consultants ou coach de libération) à des situations tellement complexes, instables ou génératrices de souffrance que nombre d’entre eux préfèrent démissionner et que l’on pourrait qualifier de maltraitance organisationnelle ? (par exemple Zappos, qui n’est certes pas à proprement parler une entreprise libérée, mais dispose d’un business model similaire a vu 14% de son encadrement démissionner sur une très brève période).

Enfin, c’est un bien curieux calcul que celui de se priver – ou de pousser au désengagement – de près de 20% de collaborateurs dont un grand nombre d’experts et de cadres et de risquer de dégrader l’implication et la motivation de personnes aujourd’hui moteur dans le fonctionnement de l’entreprise au motif que qu’un pourcentage relativement similaire de collaborateurs ne sont pas engagés et qu’on espère, sans que l’on soit sur, qu’ils seront plus impliqués.

Dans un tel contexte, j’aurais pour ma part tendance à privilégier une approche pragmatique plutôt que systématique. Il est fréquent de discuter avec des managers qui cherchent de réponses ou des pistes et qui se verraient avec plaisir confier une recette comme l’EL ou une méthode.

S’il est vrai qu’il convient de repenser l’entreprise, les modes managériales, faut-il pour autant se précipiter vers des recettes simplificatrices et survendues avec des arguments discutables et invérifiable en l’état ?
Seuls ceux qui en ont fait leur business (livres, conférences, interviews, etc.) défendent cette approche dans laquelle il faut sacrifier à la mode de l’EL pour respecter les collaborateurs, travailler en confiance, et développer un management responsable.

Je m’inscris en faux et de mon point de vue l’EL n’est qu’une proposition qui, comme toutes celles avant elle, une fois déclinée en modèle (générateur de business pour ses porte-paroles) perd probablement beaucoup de sa singularité et de son intérêt.

Aujourd’hui, sur le terrain de la « guerre économique », il y a des entreprises qui avancent vers des organisations plus souples, plus agiles et plus soucieuses des hommes à la fois. L’idée d’un corps social plus « hybride », sachant valoriser hiérarchie et « wirearchie » quand cela fait le plus sens (donc le plus profitable car sinon quel est l’objectif de l’existence de l’entreprise?) me paraît bien plus intéressante !

Car « l’entreprise libérée » n’apporte pas de réponse à d’autres questions – (que celle liées aux ressources humaines telles que portées par l’article de Parlons RH) – et également importantes en termes de gouvernance, de vision, de stratégie et bien sur de responsabilité et de prise de décision : qui ou quel « organe » incarne ou peut incarner ces actes clefs ?

Le reste n’est souvent que du bruit, de la communication, de la recherche de business à court terme et en fin de compte n’intéresse probablement pas grand monde à part ceux qui appartiennent aux mêmes cercles d’influence.

 —————

*L’entreprise libérée – si on peut encore utiliser le terme –  est une marque déposée par Liblab dont Isaac Getz est dirigeant

marque entreprise libérée

C Suite (COMEX) : état de crise ?


Depuis plus de 30 ans la C suite (Comex ou toute autre appellation) évolue au gré des succès, des difficultés des entreprises qu’elle gouverne, mais également selon les modes et les « caprices » des actionnaires les plus influents et souvent parmi les plus exigeants.

Elle est, en tant qu’organe de gouvernance et responsable « in fine » des résultats de l’entreprise, au coeur de toutes les luttes d’influence que l’on peut imaginer.
Ainsi, selon les époques et les « tendances » en termes de management, certains rôles vont vu leur influence grandir au détriment d’autres pour mieux perdre de leur superbe ensuite.
Il y a une constante dans la composition de cette C suite qui m’a toujours surpris, c’est l’absence nominative des responsables des RH (souvent masqués derrière le rôle un peu « fourre-tout » de COO).

L’autre fait intéressant est l’arrivée en force depuis 2 ans d’un nouveau rôle : le CDO, digital oblige !
Et cette intrusion n’est pas sans conséquence quant à l’influence des membres traditionnels des organes de direction des entreprises.

Depuis la dernière décennie, les positions semblaient être consolidées :

Le CEO a retrouvé toute son influence après avoir, un instant (dans les années 2000), été sérieusement « challengé » par le CFO notamment dans les conseils d’administration, mais le roi a retrouvé de la superbe et fort de son statut, il a repris les guides selon une technique bien connue et bien appliquée :  » diviser pour mieux régner ».

Son atout maître au coeur de cette stratégie « instinctive » : le CDO qu’il réussit à imposer dans la C suite sans « examen préalable ».
Le CDO est un rôle clef car il lui permet de « remettre » à leur place tous les  prétendants au trône en illustrant leurs difficultés à comprendre et anticiper la « transformation digitale » tout en mettant en scène sa vision et sa capacité de dessiner une stratégie digitale opportune.

Et dans ce jeu des chaises musicales, si le CEO y gagne un maintien de son influence, le CMO (encore « roi de la cote » il n’y pas si longtemps) voit la sienne se réduire du faIt de sa difficulté à faire une synthèse pertinente entre business et technologie.
Et il n’est pas le seul à pâtir de l’arrivée de celle nouvelle « recrue » : en effet le CIO, que le CMO avait ramené à un niveau de prestataire technique il y a encore peu, ne réussit pas à élever son niveau d’influence : soumis hier à la pression des métiers et du business, il est aujourd’hui dépendant des choix stratégiques instruits par le CDO et proposé par le CEO !

En fait, on ne peut pas parler réellement de crise, sauf pour certains dont les prétentions sont déjouées par les conséquences de l’arrivée (inopinée pour eux) du digital.
La question est plutôt de savoir si cette logique de « guerre de pouvoir » est encore productive et comment les nouveaux rôles qui pourraient servir l’entreprise de demain sauront perturber « à bon escient » cette organisation qui semble un modèle immuable qui arrange tout le monde (actionnaires, employés, dirigeants, etc.).

La C suite semble évoluer en dehors des réflexions d’innovation managériale et cette situation peut nous inquiéter car elle pourrait préfigurer une crise à venir résultat d’une somme de frustrations et d’un manque de leadership plus ou moins habilement compensé par des manoeuvres et des jeux d’alliance.
Mais de ce côté rien de nouveau sous la pression de la transformation digitale dans le C suite !

Selon vous ?

C suite évolution

[Transformation Digitale] Pourquoi l’humain est-il l’épicentre ?


Rien ne sert de courir après ou devant la technologie si la stratégie n’a consacré l’humain au coeur de la transformation digitale.

Brian Solis le rappelait début mai à Londres

In the age of machines, humanity is the killer app

Sophie Galoo le rappelait fin avril dans l’édition française de HBR, mettant ainsi en exergue quelques chiffres significatifs de la dernière étude produite par ADP.

Les participants à la formation « Je Suis Digital » et beaucoup parmi les personnes que je rencontre l’expriment également, chacun à sa manière : il n’est pas de réelle transformation digitale sans l’homme !

Humanity is the killer app

Et dans le monde de l’entreprise, une question vient immédiatement à l’esprit : mais ou sont les RH ? Que font-ils ? pourquoi ne les entend pas plus ?

Et pendant ce temps, les entreprises recrutent leur nouvel atout maître le CDO, comprenez le Chief Digital Officer tandis que d’autres rêvent d’un indice de digitalisation des entreprises (rien à voir avec la prise de température telle que pratiquée encore à la fin du siècle dernier !), comprenez la mesure de la maturité des entreprises dans le processus d’évolution autour des questions et des enjeux du numérique !

Le « Chief Digital Officer » est présenté depuis l’article de Wired en 2014 comme « l’homme (ou la femme) clef de la transformation numérique de l’entreprise ».

Tous les CDO confirment d’ailleurs que le DRH est un allié indispensable

affirme Emmanuelle Delsol dans un article intitulé Un Chief digital officer pourquoi faire
En fait, le CDO est à la C suite, la caution numérique dont ils ont besoin pour continuer à donner le change alors que trop souvent ils sont dépassés par les questions et les choix inhérents à une stratégie digitale.

Si le CDO est clef aussi pour le CMO (dont Gartner constate qu’il est « snobé » par l’IT) et que certains n’hésitent pas à voir « reléguer » à un rôle plus opérationnel, quelle est sa place dans l’organisation ?

Certains prétendent que le leadership sur le business et la technique peut permettre au CDO de prétendre demain à conduire la stratégie de l’entreprise !

Possible, mais la question de la place de l’humain n’est toujours pas posée d’une manière franche, ni sans complexe, ni arrière pensée.

Alors, amis des ressources humaines, permettez-moi de vous poser quelques questions ?

  • Considèrez-vous votre rôle comme avant tout comme uniquement technique (recrutement, contrat, formation, plan de carrière)
  • Pensez-vous mériter une place dans la C suite ?
  • Etes-vous engagés dans les processus de transformation digitale ?
  • Comment voyez-vous évoluer votre rôle dans les prochaines années ?
  • Seriez-vous intéressés à prendre « le lead » sur les questions de transformation digitale ?
  • Avez-vous une approche plutôt ressources ou plutôt humaine ?
  • La capital humain de l’entreprise représente-t-il, selon vous, sa principale richesse ?
  • Où est la principale perturbation, dans le digital ou dans la difficulté de l’entreprise à synthétiser sa proposition de valeur pour elle et les employés ?

Merci d’y apporter (ou pas) des réponses selon que vous êtes engagés (ou non) !

Merci aussi de mentionner toutes les questions auxquelles je n’ai pas pensé 🙂

Ils en ont tous après le middle management !


Robotisation, change management, holacratie, il n’y a jamais eu autant de discours et d’expériences dont l’objectif est de dénigrer, voire supprimer, le management « intermédiaire ».

Les débats sont assez vifs et riches : entre ceux qui prédisent la disparition du « middle management », vite remplacé par des algorithmes et des processus automatisés et les autres qui pensent toujours que la dimension humaine est nécessaire et qu’elle devrait permettre à ces « managers », ou tout au moins à certains, de sauver leur tête !

La gestion des hommes et des entreprises n’est pas chose facile et simple et quand bien même certaines idées apparaissent aux yeux de certains comme « la solution » à tous les maux dont souffrent les organisations, l’exemple de Zappos (dont on soulignera la transparence dans la communication) montre à quel point il est difficile de rallier « toutes ses troupes » même derrière l’étendard de la modernité et de l’innovation managériale !

Nous avons eu l’occasion, ces derniers jours, d’échanger entre amis autour de cette question de la place du « middle management ».

Chat Facebook a/s middle maangement

Et au delà des détails de cet échange, je remercie Rawn Shaw d’avoir mis en exergue la complexité du rôle du « manager intermédiaire ».

Les managers intermédiaires, le plus souvent des « technico-managers » (promu du fait de l’ancienneté, de leur maîtrise des techniques professionnelles, ou de leurs résultats par exemple) souffrent souvent d’un manque de compétences nécessaires pour assumer des fonctions dirigeantes, ou simplement d’encadrement, d’animation.
Ils n’ont pour la plupart aucun leadership et leur position – entre le marteau et l’enclume – n’est trop souvent que celle du passeur de relais (pression, information, mauvaises nouvelles) et de fusible !

Pour que l’entreprise fonctionne bien et que sa « mécanique » ne se grippe pas, il est important de se méfier de la systématique et de l’automatisme des processus mathématiques et électroniques.

Il serait vain de vouloir supprimer – par idéologie ou souci d’économie – une « couche » qui reste plus que jamais nécessaire à l’harmonie et à l’efficacité.

Il est du ressort de la c suite avec l’appui des responsables des ressources humaines de redessiner le contour de ces postes et de mieux préciser les compétences nécessaires pour remplir au mieux les rôles qui peuvent être les leurs.
Une des qualités plus que jamais nécessaire est le leadership, mais elle n’est pas la seule et tant que les entreprises n’auront pas pris soin de valoriser ce « rouage » essentiel à leur évolution digitale, elles courent le risque de passer à côté d’une opportunité qui pourrait ne pas se représenter.

On dit souvent que les « managers intermédiaires » sont réticents face au changement et qu’ils ne comprennent pas ce qui se passe dans ce monde global et digital qui se dessine sous nos yeux.

Permettez-moi de ne pas en croire un seul mot !

Le management intermédiaire est souvent celui qui « les mains dans le cambouis et les pieds sur le terrain » contribue largement à « faire bouillir la marmite » et, quand bien même certains d’entre eux sont trop conservateurs et/ou frileux, voire pas à la hauteur des enjeux, c’est un constat qui malheureusement peut s’appliquer également aux états-majors et autres conseils d’administrations de bien des entreprises.

Pour réussir sa transformation digitale, il faut savoir « embarquer » tous ceux dont on a besoin et avec qui on a envie de faire un bout de chemin, ce qu’on appelle communément du « leadership » et il s’adresse à toutes les forces humaines de l’entreprise !

Des « sergents » comme décrits dans cette vidéo tant de 2008 qui met également en scène l’importance de la reconnaissance !

Selon vous ?

Facteurh : La mise en valeur du facteur humain


Une fois n’est pas coutume, bien que je ne rechigne pas à faire la promotion des blogs, des sites et des publications de beaucoup !

Un nouveau magazine en ligne à propos de RH proposé par une équipe québécoise, mais qui s’adresse à toute la francophonie, en voilà une belle idée !

A vous de juger, le numéro de mai vient d’être mis en ligne avec des billets proposés par des signatures reconnues pour leur pertinence !

Et, c’est gratuit !!!

Alors, bon vent à Facteurh

Magazine Facteur RH

[Transformation digitale]Il est venu le temps des Réalisateurs !


Les penseurs ne suffisent plus !

penseurDepuis qu’on parle de transformation digitale, il ne se passe pas une journée sans qu’un gourou ou un exégète de l’économie ou du management nous mette la pression sur l’impérieuse nécessité de changer, de s’engager, d’écouter, etc.
Ils ont raison et loin de moi l’idée de jeter leurs discours aux orties alors que je m’en fais souvent, ici notamment, le relais.

Et si vous souhaitez avoir un rapide aperçu des meilleures contributions et de leurs critiques, permettez-moi de vous proposer de consulter la « reading list »  du Drucker Forum 2014.

Mais, le discours, tout aussi clair, pédagogique et bien argumenté soit-il, semble avoir des difficultés à passer dans les organisations.

Il y a bien évidemment la traditionnelle méfiance vis à vis des « élites intellectuelles » (surtout en France), mais il y a aussi et notamment dans le monde anglo saxon (probablement ailleurs également) une mauvaise utilisation des ressources en consulting, ce qui induit une difficulté à mener à bien certains projets dont personne (ou presque) ne s’intéresse à mesurer le succès :

Companies don’t know how to define success for strategic projects, as is revealed by their preferred method of payment. Most companies (59%) prefer to pay without taking results into consideration, whether based on a flat fee or hourly charges.

En ce qui concerne l’évolution des entreprises et de leur modèle d’affaires, le constat est alarmant selon Forbes Insights et l’enquête menée avec North Highland, “Perception Versus Reality: Are You Getting Enough Value From Your Consultants?”:

Change management capabilities are lacking, as many consulting firms deliver a PowerPoint presentation and leave the execution to the client. The survey revealed that communicating with internal teams and management is among the top five challenges for consulting firms.

powerpointBien évidemment, les situations sont singulières d’une entrepris à l’autre, d’un conseil à un autre, mais il n’en reste pas moins qu’il reste beaucoup à faire du côté des professionnels du consulting.

Un des premiers challenges est probablement de s’engager plus par la communication mais aussi et surtout dans la livraison et la SAV que peut représenter la mesure et le suivi des effets de la transformation de l’organisation.

Si l’accent est toujours mis sur la gestion de projet, ce qui est un bien en soi, il faut savoir faire évoluer cette gestion selon les caractéristiques des projets, e.g. singularité, évolution et adoption.
Le consultant ne peut plus être que le « maitre des scorecards« , il doit de plus en plus devenir un réel partenaire qui instruit les options et met en scène les choix selon la stratégie de l’organisation.

La mesure du succès est clef et personne ne peut y échapper, mais elle ne peut se faire qu’avec l’action d’hommes réellement au fait du terrain et de ses atouts et faiblesses.
Le profil « réalisateur » est au coeur de la transformation digitale car il sait mettre en scène les alternatives, argumenter les choix et organiser la mise en oeuvre des outils.

Au delà de la traditionnelle « power point », l’entreprise a besoin de consultants pragmatiques, forts de leur expérience et de leur vision, capables de servir les objectifs de la C suite par des actions concrètes, des plans rigoureux, de l’objectivité et un engagement au quotidien.

Et selon vous ?

Au cas ou vous souhaiteriez mieux comprendre ce qui pourrait se cacher derrière le mot « réalisateur », permettez-mois de vous adresser à mes amis de Life Dynamic et à la méthode Léonardo.
Permettez-moi également de partager cette interview de Jean-François Zobrist à propos des « improductifs » et de l’importance des « productifs » dans les organisations !

[Tranformation Digitale] Fête du travail, ben non !


Le premier mai est une bonne occasion de revenir sur le travail et son organisation, c’est aussi le temps du muguet et des clichés de toutes sortes.

En France, le jour de la fête du travail est congé alors qu’en Suisse ce n’est pas le cas.
Faut-il y voir une différence culturelle significative ?
Peut-être mais malgré des appels à la perturbation dans l’organisation du travail, il semble que des deux côtés du Léman, il ne se passe à ce point de vue rien de très nouveau !

Bien sur il y a le cas Zappos et son expérience holacratique dont la presse nous parle à longueur d’articles tenant aux questions de management, au bien-être, aux ressources humaines, c’est selon !

Il y a également les expériences « US startups’ spirit driven » des entreprises européennes autour de l’organisation du lieu de travail (Exemple de Prestashop), mais ce n’est pas sans nous rappeler les articles et les photos des bureaux de Google depuis le début des années 2000.

Fête du TRAVAILEn fait, le digital est perçu aujourd’hui comme perturbant, y compris dans le monde du travail et l’accent est le plus souvent mis sur les risques qu’encourent beaucoup de salariés à être remplacés dans leurs tâches quotidiennes par des algorithmes, des objets connectés et « intelligents ».
L’obsolescence quasi programmée d’un certain nombre de fonctions dans l’entreprise fait craindre – à juste titre – le pire à de nombreux employés du tertiaire.

Pourtant, l’évolution digitale peut représenter une opportunité de revoir, voire renouveler, son approche du travail.

Le digital permet de s’affranchir des unités de lieu et de temps de travail.
L’évolution digitale peut être l’occasion de mis en oeuvre de pratiques nouvelles, pleines de bon sens et porteuses de valeur tant pour les employés, l’entreprise que la société.

Par exemple, le travail à distance peut représenter:

  • un confort (meilleure productivité) pour certains employés,
  • une économie (maîtrise des coûts) pour l’entreprise,
  • une opportunité de fluidité (transports, circulation) pour la société

Et ce ne sont pas les exemples qui manquent, mais pour espérer en capturer la valeur il faut accepter de revoir un tant soi peu ses habitudes, l’orthodoxie des règlements qui encadrent le travail, le rôle de l’employé (salariée ou prestataire), etc., au service de la performance économique et sociale.

Tout le monde est d’accord pour placer les RH au coeur de la transformation digitale, donc de l’évolution du cadre du travail, mais pour autant on ne voit rien venir !

Le débat est ouvert et tous les jours de nouvelles contributions sont publiées comme celle-ci, mais il semble que seuls les « gourous » sont vraiment inspirés par le sujet.
Pourtant, le digital vient aussi perturber les espaces de leadership et comme il semble que ce sont, aujourd’hui, les « makers » qui ont le vent en poupe devant les « thinkers », on aimerait avoir le point de vue et le retour d’expérience des hommes de terrain.

La vision est essentielle (WHY) et elle permet de décider d’une stratégie pour une démarche qui est et restera singulière (le digital n’est pas fait de standards dans ce domaine, il ouvre la voie à l’agilité et la souplesse) dont la mise en oeuvre conditionne la réussite et c’est en cela que nous aimerions entendre les responsables RH s’exprimer !

A l’année prochaine !

muguet