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Adaptabilité des organisations : robustesse versus performance


Le concept de robustesse, tel que défini par Olivier Hamant ou, biologiste à l’INRAE, désigne le maintien d’un système stable malgré les fluctuations environnementales, climatiques ou sociales, en opposition au culte de la performance qui privilégie l’efficacité et l’optimisation au prix de la fragilité. Inspiré des mécanismes du vivant, comme la photosynthèse inefficace mais adaptable des plantes, ce principe valorise la sous-optimalité, les redondances et l’hétérogénéité pour assurer une viabilité à long terme. Hamant argue que dans un monde incertain, la robustesse offre une adaptabilité supérieure à l’adaptation rigide.

Origines biologiques

Hamant tire ses observations des plantes et du vivant, qui survivent depuis 3,8 milliards d’années grâce à des « contre-performances » : inefficacité énergétique (1% pour la photosynthèse contre 15% pour les panneaux solaires), hétérogénéité cellulaire et conflits mécaniques qui génèrent de l’information et de la reproductibilité. Ces traits créent des marges de manœuvre face aux aléas, contrairement aux systèmes optimisés qui s’effondrent sous les crises, comme les bactéries en mode performance. Le vivant excelle dans l’équilibre entre stabilité court terme et viabilité long terme, via diversité et interactions.

Applications aux organisations

Pour les entreprises, la robustesse implique de repenser l’organisation autour des vulnérabilités : multiplier les interactions informelles (pauses-café pour innovation et cohésion), diversifier activités et compétences, et tester des scénarios de fluctuations (hausse des coûts énergétiques ou inondations). Des exemples comme Pocheco, PME d’enveloppes qui diversifie en centre culturel et dépollution territoriale, illustrent une viabilité socio-écologique via liens au vivant et modularité.

Les grandes structures pyramidales risquent l’échec ; une gouvernance modulaire, avec KRI (Key Robustness Indicators) aux côtés des KPI, favorise résilience individuelle, économique et managériale.

Méthodologie pratique

Hamant propose trois étapes :

– questionner les problèmes posés (éviter la « meilleure réponse à la mauvaise question »),

– aligner le projet sur la santé humaine-sociale-naturelle interconnectée, et

– simuler fluctuations pour bâtir marges de manœuvre.

Cela mène à des modèles comme l’usine à 80% capacité pour absorber pannes, ou diversification polyvalente.

En éducation ou agroécologie, cela valorise erreurs comme paliers d’apprentissage et autonomie via coopération.

Implications stratégiques

Les organisations robustes passent de l’extraction à l’interaction, acceptant incohérences et lenteurs pour un « vivre avec » les crises, évitant les effondrements performants.

Cela challenge la croissance infinie, favorisant l’exploration de territoires viables et des entreprises « en chemin » comme un arbre : exploratrices et incomplètes.

Dans un environnement mondial très fluctuant, conserver un pied dans la performance tout en préservant la robustesse au travers des crises est clé.

Sources
La robustesse : concept inspiré du vivant & nouvelle … https://www.rivaje.fr/blog/la-robustesse-concept-inspire-du-vivant-nouvelle-boussole-pour-les-entreprises-2
Hamant, O. (2023). Antidote au culte de la performance https://journals.openedition.org/edso/31966
Olivier Hamant : « En basculant de la performance à la … https://millenaire3.grandlyon.com/Interview/2024/olivier-hamant-en-basculant-de-la-performance-a-la-robustesse-nous-entrerons-dans-un-monde-viable
Robustesse vs performance l’apport d’olivier Hamant https://www.innovation-pedagogique.fr/article15915.html
Olivier : Hamant : « La robustesse du vivant donne une … https://www.brefeco.com/expertises/olivier-hamant-la-robustesse-du-vivant-donne-une-perspective
La robustesse appliquée aux entreprises Synthèse https://www.beelearning.fr/ressources/2025-06-14-grand-entretien-avec-olivier-hamant/
Olivier Hamant: vers un enseignement robuste https://ligue-enseignement.be/education-enseignement/articles/dossier/olivier-hamant-vers-un-enseignement-robuste
#Robustesse | Face à un monde fluctuant https://robustesse.org
« La Robustesse, antidote au culte de la performance ? » Par … https://www.youtube.com/watch?v=wop6thh-eyA
La notion de robustesse pour interroger le modèle de l’ … https://www.eclaira.org/articles/h/la-notion-de-robustesse-pour-interroger-le-modele-de-l-economie-circulaire.html
Robustesse… Le nouveau mot corpo à la mode ? https://www.pixelis.com/robustesse-le-nouveau-mot-corpo-a-la-mode/
ROBUSTESSE, du concept à l’opérationnel … https://larobustesse.org/?RobustesseDuConceptALOperationnel
La robustesse du vivant – Conférence d’Olivier Hamant https://www.heia-fr.ch/fr/haute-ecole/agenda/la-robustesse-du-vivant-conference-d-olivier-hamant/
Robustesse : une infographie contre le culte de la … https://lesecolohumanistes.fr/robustesse/
larobustesse.org : Les 4 prochaines activités programmées https://larobustesse.org/?PagePrincipale
Cessez d’être performant·es, Soyez robustes https://www.reseau-idee.be/fr/symbioses/cessez-detre-performantes-soyez-robustes
Olivier Hamant, biologiste, RDP https://www.ens-lyon.fr/recherche/panorama-de-la-recherche/prix-et-distinctions/olivier-hamant-biologiste-rdp
JN2025 Olivier HAMANT « La robustesse du vivant » https://www.youtube.com/watch?v=OhuAAeAtegI
Olivier Hamant : La fin de la performance, Vive la robustesse https://www.entrepreneursdavenir.com/actualites/olivier-hamant-la-fin-de-la-performance-vive-la-robustesse/

Digital workplace, réseaux sociaux, CLAP de fin (pour moi) !


C’est le bon moment de passer à d’autres choses en arrêtant mes activités professionnelles.

Depuis toutes ces années, j’ai beaucoup appris de nos discussions et de nos relations.

J’ai énormément apprécié votre présence et votre bienveillance.

Ma vie professionnelle s’arrête donc maintenant et, avec elle, ma modeste contribution aux sujets qui ont fait l’objet des billets de ce blog ainsi que des articles publiés sur différentes plateformes.

Les réseaux sociaux m’ont été utiles, très utiles, mais mon engagement dans ces espaces numériques n’a jamais été une fin en soi !

Pour l’information et les idées, je suis revenu depuis plusieurs mois à l’offre de la presse écrite et à la radio dont je privilégie le format « podcast ». Je ne participe pas, en général, aux débats « publics » à propos de questions politiques et/ou sociales et les « discussions en ligne » n’ont le plus souvent (agressivité du ton, affirmations gratuites généralisées et « harcèlement idéologique », etc.) que peu d’intérêt à mes yeux !

C’est donc sans nostalgie que je vais supprimer tous ces comptes dans les prochains jours ; pour autant, c’est avec sincérité que je vous remercie tous pour l’inspiration que vous m’avez apportée et des débats que nous avons eu au long de ces années intenses et riches d’expériences

Permettez-moi de vous souhaiter simplement le meilleur pour vous et ceux qui vous entourent.

“La retraite n’est pas la fin d’une vie active, c’est le commencement d’une vie qui a du sens.”

Robert Browning

Tout de bon.

Au revoir.

Claude

Donnez de l’ambition à vos projets techniques


Quel est le niveau de succès de vos projets techniques ?

Pourquoi cette question ?

Tous les projets techniques sont, d’après leurs initiants, de réels succès !
Pourtant la presse spécialisé (ou pas)se fait parfois, souvent (trop?) de projets abandonnés car :

  • Trop longs, trop compliqués, donc trop chers
  • Mal préparés, mal gérés, donc pas adaptés aux besoins
  • ……

En fait, du point des vue technique, les critères de succès d’un projet se résument souvent à livrer en temps, en heure et en budget un développement ou une installation porteuse d’une certaine valeur ajoutée pour ses utilisateurs.

Et ce sont, pour la plupart du temps, les business analystes qui travaillent sur la proposition de valeur au regard des besoins et des habitudes de travail des collaborateurs côté métiers.

De ce point de vue, rien à dire ou peut-être beaucoup à dire, c’est selon !

Et le client-utilisateur ?

On peut imaginer que les analystes ont pris le soin et le temps de discuter avec lui en préalable à la définition de la « backlog » du projet.

La backlog, c’est du « sérieux », sans elle on est perdu et la meilleure preuve c’est qu’elle fait partie, peu ou prou, des outils utilisés dans quasiment toutes les méthodes de gestion de projet (plus ou moins agiles).

Côté client, la backlog c’est le plus souvent le début de la frustration, pour autant qu’il en connaisse l’existence.

La backlog est censée être la synthèse entre le besoin décrit par le client et la contrainte technique à laquelle est soumise le développeur, DONC une étape indispensable à la livraison d’un service (application, développement, outil, appelez-le comme vous voulez) de qualité.

En résumé, une. backlog pertinente (c’est à dire résultant d’échanges fructueux avec les clients-utilisateurs) et une équipe technique de qualité devraient suffire au succès d’un projet !

Sauf que …….

La transformation numérique a compliqué la donne pour beaucoup d’acteurs, y compris les gestionnaires de programme ou de projets.

D’un monde ou les sections techniques décidaient et où les utilisateurs appliquaient (tant bien que mal) après avoir reçu la FORMATION adhoc, on est passé dans un « nouveau monde » dans lequel le client-utilisateur est actif : il décide et il choisit les options qui lui paraissent les meilleures.

Dans ce contexte, le niveau de succès de vos projets techniques va être évalué également au regard d’un nouveau critère : l’ADOPTION.

Et de ce point de vue, la stratégie la plus contre productive (à mon avis) consiste à délivrer, mettre en production et assumer que le client-utilisateur a l’envie, la maturité, le temps, etc.., de changer ses habitudes pour se consacrer entièrement à la découverte du résultat de la promesse qui lui a été faite dans le cadre des discussions préliminaires au projet !

Bien sur, il y a des circonstances favorables, par exemple quand le client-utilisateur n’a pas le choix !
Mais rien n’est gagné pour autant, car les « chemins de contournement » sont nombreux et le client-utilisateur a beaucoup d’imagination sans compter qu’il dispose d’un outil-ressource qui lui sert à tout ou presque : son EMAIL !

Donnez de l’ambition à vos projets.

Le seul rejet/refus par le client-utilisateur de votre développement remet en cause le succès de votre travail.

Seule, une stratégie d’accompagnement au changement – en complément des méthodes de gestion de projet – peut vous aider à mettre toutes les chances de votre côté et ainsi contribuer à asseoir la réussite de votre projet.

La première ambition d’un projet est de répondre aux attentes et elle ne peut pas se faire sans la participation active des clients-utilisateurs.

C’est pourquoi, vous auriez avantage à inscrire la démarche d’accompagnement au changement dès les premières phases de vos projets.

N’en déplaise à certains, l’aspect technique n’est qu’une facette de projets qui sont souvent de plus en plus complexes et pour le succès desquels toutes les compétences, y compris non techniques, sont indispensables.

A bon entendeur !

Les hommes et la transformation numérique en direct du terrain !


Bien loin des discussions du café du commerce ou des discours « incantatoires » des gourous du digital, certains ont la persévérance et la ténacité nécessaires pour nous proposer des contenus riches, pertinents et documentés autour du sujet [éculé] de la transformation digitale.
Et c’est avec intérêt, puis « gourmandise », que j’ai reçu et découvert le travail proposé par Early Strategies.

L’objectif de cette étude menée par Cécile Demailly est de comprendre la façon dont les managers intermédiaires perçoivent la transformation numérique en cours dans leurs organisations.

Un questionnaire en ligne, composé de 36 questions, destiné à des managers intermédiaires et de direction travaillant dans des organisations de plus de 2000 personnes a été ouvert pendant le second semestre 2015.
Il consistait en 4 séries de questions :

  • les outils digitaux et média sociaux utilisés et le degré de maîtrise des participants (3 questions) 
  • les défis associés à la transformation digitale auxquels font face les manager intermédiaires (9 questions)
  • leurs vues sur la manière dont les entreprises se transforment, et les problématiques liées (12 questions)
  • leur état d’esprit général (6 questions)

Par ailleurs, Cécile Demailly a conduit une quinzaine d’entretiens avec des experts et personnes en charge de la transformation digitale dans les grandes entreprises. Dans le document qui analyse en détail les réponses, vous trouverez constats de la réalité du terrain et parfois confirmation de ce que « tout le monde » pense à propos de cette transformation.

Mais ce qui ajoute, en termes de pertinence et de valeur,  c’est probablement le développement de deux ‘signaux faibles’.

  • l’existence d’une fracture numérique, qui se situe entre le management intermédiaire et le comité exécutif
  • La transformation digitale se fait parfois au détriment de l’humanité dans les organisations

Fracture numérique possible entre le management intermédiaire et le comité exécutif

exigence des outils numériques et médias sociauxCette faille potentielle est révélée par certaines réponses et commentaires tout a long du questionnaire :

  • Quand on parle de transformation digitale, 84% des participants considèrent que leur travail n’est pas reconnu (Q8)
  • Il y a une transition abrupte du management traditionnel vers le leadership, mais le management exécutif de donne pas de directives claires (Q9)
  • On attend des managers intermédiaires qu’ils répondent à toute question relative aux communications du management exécutif, mais ils ne sont pas « briefés » au préalable (Q9)
  • Les participants nous font part d’un nombre croissant de demandes de données chiffrées par leur management exécutif, qui considère ces tâches de reporting sont « faciles », alors qu’ils en sont submergés (Q9). C’est d’autant plus contre productif que cela ne donne aucune information fiable sur la manière dont l’entreprise fonctionne, parce que l’information est limitée à des « résultats chiffrés » ou encore des « données passives » (Q14)
  • Le management exécutif refuse d’accepter le changement culture lié à la transformation numérique (Q12)
  • Lorsque la transformation numérique se passe mal, le management exécutif qui est cité comme source du problème (Q12)
  • Des parties de l’organisation se préparent à de nouveaux modèles de business ; mais l’organisation globale probablement moins bien, car il y a de la complaisance (Q29)

    La transformation numérique se fait parfois au détriment de l’humanité dans les organisations

    C’est un effet secondaire possible de la transformation numérique : 18 participants différents ont spontanément commenté à ce sujet dans leurs réponses.transformation numérique et bureaucratie

    Le risque de perdre l’interaction humaine est mentionné en Q9. En réponse à cette question, il est commenté que la maîtrise des outils fait passer l’interaction humaine au second plan, et que la motivation des équipes est impactée négativement par la transformation numérique.

    Les managers intermédiaires notent aussi que leurs équipes n’ont plus besoin d’eux pour trouver l’information (Q10).

    Lorsqu’on leur demande quelles compétences les managers intermédiaires devraient développer pour le futur, les participants, 71% des participants citent des compétences en rapport avec l’humain (Q11), ce qui est un signe possible qu’ils suspectent un manque dans ce domaine.

    Alors qu’il commente sur l’aplatissement des organisations, un participant note que la supervision a disparu, parce qu’il y a une forte pression pour la minimisation des couts humains en conséquence des avancées technologiques (Q23).

    Dans un commentaire sur le changement culturel, de nouveau la perte en humanité est pointée du doigt – cela devient « moins personnel » (Q25).keep-calm-and-think-digital-55

J’aurai l’occasion de revenir sur des points importants soulignés par cette étude dans les prochaines semaines, mais en attendant d’en parler ensemble, je ne saurais trop vous inviter à découvrir cette publication, qui – je le répète – va beaucoup plus loin que le « buzz marketing » et les publications de nos amis anglo-saxons qui pour la plupart ne proposent rien de très intéressant sur ce sujet et surtout rien (ou si peu) d’aussi bien documenté !

A bon entendeur ……

[Transformation numérique]Le temps d’une pause et du recul !


Depuis plus de cinq ans, je partage avec vous certains retours d’expérience, d’autres débats et constats de tendances RH ou de management sur les thèmes de l’entreprise 2.0, le social business et plus globalement l’évolution de l’entreprise et du monde économique dans le monde numérique.

Force est de constater qu’il est temps, pour moi et peut-être également pour vous, de faire une pause et de prendre du recul !

Pourquoi maintenant ?

Il y a plusieurs raisons et la première est que le rythme – lent – de la transition numérique est très différent de celui – précipité – de la publication de billets sur un blog !

Et qu’il est facile de constater que les sujets dont nous débattons avec plus ou moins de talent, de conviction et de force, trouvent écho avec beaucoup moins d’attention et de sentiment d’urgence dans les organisations.

Il est également facile de remarquer que les publications autour de ces thèmes tournent en rond et que rien ou presque de nouveau n’émerge au milieu de ce bruit : l’intérêt soudain de la presse économique, voire grand public, pour la transformation digitale n’a apporté, pour le moment, que peu de pertinence dans une réflexion tirée vers le bas en s’attachant à l’usage plutôt qu’à la valeur !

Il est frustrant – une fois de plus – de s’apercevoir que les concepts sont le plus souvent mal compris et que l’amalgame et la recherche du « buzz » prévalent dans l’esprit de beaucoup d’auteurs, gourous autoproclamés, par rapport à une réflexion de fond.

Et enfin, il est parfois consternant de découvrir l’émergence de véritables « diktats » du comportement numérique : une pression qui valorise beaucoup plus la dextérité dans le maniement que la réflexion dans la mise en oeuvre de stratégie.

En fin de compte et parfois, souvent, loin, voire très loin, de ces débats qui n’en sont plus vraiment, de ces « discours quasi incantatoires », l’entreprise avance à son rythme quand bien même elle se met en danger.

Du point de vue du terrain et selon mes observations, j’ai réellement le sentiment que :

  • la priorité dans l’entreprise est recentrée sur le quotidien, le court terme
  • le client est vu principalement au travers de la capacité à le servir en « standard » (processus)
  • le big data et le « quantified » renforce le néo taylorisme
  • les réseaux ne sont vus qu’au travers du prisme de l’opportunité
  • l’urgence managériale est ailleurs que dans le changement
  • le numérique est considéré comme une palette d’outil, pas comme une stratégie
  • la maturité n’est pas encore au rendez-vous
  • les fondements en termes de pratiques et culture sont le plus souvent absents dans les entreprises
  • la valeur du numérique n’est pas explicite

pour ne citer que mes observations les plus flagrantes et les plus courantes.

PAUSE

Il est donc temps pour moi de faire une pause, d’observer l’évolution des débats et de la réalité de l’entreprise et de prendre du recul !

Merci de votre fidélité aux contenus de ce blog et à bientôt.

Cordialement.