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[Transformation Digitale]Un peu de doigté au service du mieux numérique !


Il est clair qu’il y a – pour beaucoup d’entreprises – urgence à se préoccuper de leur avenir et ce n’est pas nouveau !

Ce qui est nouveau par contre, c’est que l’environnement économique change très (trop?) vite et que le risque d’être pris de court est sérieux pour bon nombre d’entreprises quelles que soient les filières auxquelles elles appartiennent !

Il y a eu récemment cet excellent billet « Les cinq étapes du Déni » :

A chacune des cinq étapes de la transition numérique d’une filière,
il y a de bonnes raisons de se dire “jusqu’ici, tout va bien”.

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Il y eu plus récemment le billet de Manuel Diaz qui constate :

Trop de dirigeants restent dans leur bureau en se plaignant que leurs équipes n’ont pas le bon « cablage » sans prendre leur bâton pèlerin pour expliquer et encore moins pour incarner ce qui est demandé.

avant de délivrer trois conseils judicieux pour mener un collectif efficacement à l’heure de la digital transformation de notre économie.

De mon côté, j’aurais tendance à insister sur l’accompagnement, la pédagogie et pourquoi pas si – on se sent à l’aise – l’initiation et l’encouragement au développement de pratiques du type « working ou loud » que pour ma part, j’estime vertueuse.

On ne cesse de nous rabâcher les oreilles avec l’esprit d’entreprise qui sommeille au fond de chacun tout en y ajoutant une couche « technophile » pour faire plus « digital ».

En réalité, à part flatter certains ego, dont ceux des orateurs et des organisateurs, ces « incantations » ne servent pas à grand-chose, c’est un peu comme les conférences à propos du leadership auxquelles courent surtout ceux qui en manqueront toujours cruellement !

L’employé, tout comme son ou ses managers n’est aujourd’hui, a priori, pas très numérique et il convient de constater que s’il y a « fracture » du point de vue de la maturité, elle n’est due ni à la fonction, ni au poste occupé donc ni au salaire, ni à l’âge et probablement encore moins aux diplômes !

C’est perturbant, non !

Alors que depuis plusieurs décennies, on nous vante et on nous contraint dans un monde professionnel  où chacun trouve sa « juste place » au regard de tous ces critères, ne voila t-il pas qu’ils ne sont plus si importants !

Eh oui, dommage pour les « analogiques » purs et durs, les temps changent !

Le temps est venu de se mettre au service de cette transformation digitale et d’agir avec calme et patience dans le cadre de la stratégie :

  • Il faut repenser la relation, pas forcément et tout de suite l’organisation,
  • il faut valoriser le rôle, sans nier l’importance de la fonction,
  • il faut personnaliser l’accompagnement, sans freiner l’épanouissement du collectif
  • il faut réinventer son modèle d’affaires, sans courir vers la faillite,
  • il faut « incarner » la vision, sans tuer l’indépendance d’esprit,
  • il faut diriger et gérer, tout en laissant plus d’espaces de liberté,
  • il faut préparer le futur, sans oublier le quotidien,
  • ….

bref, il faut vous réinventer !!!

Peut-être que le manifeste publié aujourd’hui sous l’autorité de Jon Husband vous y aidera 🙂

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Ils en ont tous après le middle management !


Robotisation, change management, holacratie, il n’y a jamais eu autant de discours et d’expériences dont l’objectif est de dénigrer, voire supprimer, le management « intermédiaire ».

Les débats sont assez vifs et riches : entre ceux qui prédisent la disparition du « middle management », vite remplacé par des algorithmes et des processus automatisés et les autres qui pensent toujours que la dimension humaine est nécessaire et qu’elle devrait permettre à ces « managers », ou tout au moins à certains, de sauver leur tête !

La gestion des hommes et des entreprises n’est pas chose facile et simple et quand bien même certaines idées apparaissent aux yeux de certains comme « la solution » à tous les maux dont souffrent les organisations, l’exemple de Zappos (dont on soulignera la transparence dans la communication) montre à quel point il est difficile de rallier « toutes ses troupes » même derrière l’étendard de la modernité et de l’innovation managériale !

Nous avons eu l’occasion, ces derniers jours, d’échanger entre amis autour de cette question de la place du « middle management ».

Chat Facebook a/s middle maangement

Et au delà des détails de cet échange, je remercie Rawn Shaw d’avoir mis en exergue la complexité du rôle du « manager intermédiaire ».

Les managers intermédiaires, le plus souvent des « technico-managers » (promu du fait de l’ancienneté, de leur maîtrise des techniques professionnelles, ou de leurs résultats par exemple) souffrent souvent d’un manque de compétences nécessaires pour assumer des fonctions dirigeantes, ou simplement d’encadrement, d’animation.
Ils n’ont pour la plupart aucun leadership et leur position – entre le marteau et l’enclume – n’est trop souvent que celle du passeur de relais (pression, information, mauvaises nouvelles) et de fusible !

Pour que l’entreprise fonctionne bien et que sa « mécanique » ne se grippe pas, il est important de se méfier de la systématique et de l’automatisme des processus mathématiques et électroniques.

Il serait vain de vouloir supprimer – par idéologie ou souci d’économie – une « couche » qui reste plus que jamais nécessaire à l’harmonie et à l’efficacité.

Il est du ressort de la c suite avec l’appui des responsables des ressources humaines de redessiner le contour de ces postes et de mieux préciser les compétences nécessaires pour remplir au mieux les rôles qui peuvent être les leurs.
Une des qualités plus que jamais nécessaire est le leadership, mais elle n’est pas la seule et tant que les entreprises n’auront pas pris soin de valoriser ce « rouage » essentiel à leur évolution digitale, elles courent le risque de passer à côté d’une opportunité qui pourrait ne pas se représenter.

On dit souvent que les « managers intermédiaires » sont réticents face au changement et qu’ils ne comprennent pas ce qui se passe dans ce monde global et digital qui se dessine sous nos yeux.

Permettez-moi de ne pas en croire un seul mot !

Le management intermédiaire est souvent celui qui « les mains dans le cambouis et les pieds sur le terrain » contribue largement à « faire bouillir la marmite » et, quand bien même certains d’entre eux sont trop conservateurs et/ou frileux, voire pas à la hauteur des enjeux, c’est un constat qui malheureusement peut s’appliquer également aux états-majors et autres conseils d’administrations de bien des entreprises.

Pour réussir sa transformation digitale, il faut savoir « embarquer » tous ceux dont on a besoin et avec qui on a envie de faire un bout de chemin, ce qu’on appelle communément du « leadership » et il s’adresse à toutes les forces humaines de l’entreprise !

Des « sergents » comme décrits dans cette vidéo tant de 2008 qui met également en scène l’importance de la reconnaissance !

Selon vous ?

Transformation digitale de l’entreprise, si on parlait stratégie d’influence ?


Au coeur de la réussite des étapes constitutives de la transformation numérique il y a la communication autour des objectifs et de la mise en oeuvre des moyens qui la supportent.

Dans le « monde analogique » des entreprises, le quotidien était animé de nouvelles applications dont la mise en production consacrait la réussite.
Focalisée sur les outils, plus que sur la manière dont ils produisaient (ou pas) des résultats réellement pertinents, l’entreprise imposait son cadre de travail, ses applications et ses procédures !
A chaque changement de management, on pouvait constater les mêmes remises en cause de procédures et de logiciels, les mêmes querelles de chapelles, pour asseoir son autorité sans pour autant le plus souvent influer ni sur la stratégie, ni sur les résultats.

L’entreprise d’hier était en réalité un « champ de bataille » dans lequel certains arrivaient à se dégager de ces sempiternelles luttes intestines pour s’engager dans un autre combat, au service de la survie économique de l’organisation.

L’entreprise de demain se construit autour des réseaux, en continuité temporelle et pour cela elle a besoin de consensus quant aux objectifs et à la stratégie  !
value-proposition-signQuand j’écris consensus, je ne me réfère pas à un accord à minima, mais bien à une réelle convergence autour d’une proposition de valeur !

S’il n’y a pas de divergences importantes quant à la nécessité de ce consensus, ce n’est pas pour autant que la transformation de l’entreprise se fasse au meilleur rythme.

En effet, derrière les bonnes intentions et les premières étapes de projets structurants de l’entreprise de demain que sont notamment les « digital workplace » – mais aussi les espaces collaboratifs ou encore le support à l’innovation ou la réflexion sur le modèle d’affaires et notamment la relation client – se cachent trop souvent des hésitations et des incohérences décisionnelles qui créent les conditions de leurs échecs.

On sait que la plupart des managers n’ont pas ou peu de maturité numérique et que la plupart des projets sont toujours à l’initiative d’équipes de communication (interne) avec le support des équipes informatiques.
En 2013, selon une étude réalisée et publiée par Cap Gemini Consulting et MIT Sloan Management Review :

  • Mobiliser l’ensemble des collaborateurs est un facteur clé de réussite. La concurrence avec les autres priorités au sein de l’entreprise et le manque de compétences dans le domaine du digital sont cités comme les deux principaux obstacles à l’exécution d’un programme de transformation digitale.
  • L’implication des dirigeants dans les projets de transformation digitale est une nécessité. Le premier obstacle à la transformation de l’entreprise que citent les sondés est l’absence de « situations d’urgence ». En outre, seulement 36 % des dirigeants ont présenté une stratégie de transformation digitale à leurs employés ; mais lorsqu’ils l’ont fait, 93 % des collaborateurs se sont mobilisés à leurs côtés.
  • Il est nécessaire de prouver la nécessité de la transformation digitale, or seulement la moitié des entreprises effectuent des analyses de rentabilité des investissements numériques.
  • La mise en place d’une gouvernance appropriée est indispensable pour piloter les initiatives. Cependant, 40 % des entreprises sondées ne disposent pas de processus de gouvernance adéquats en matière de transformation digitale et 26 % seulement s’appuient sur des indicateurs de performance pour suivre l’avancement de cette transformation.

notdigital En 2015, la situation a peu évolué et les obstacles sont très probablement les mêmes.

Hormis le ridicule et stupide « pas le temps » (comment ne peux t-on pas avoir le temps de travailler à la pérennité de l’entreprise qu’on dirige ?), le manque de familiarité avec ce qui se cache derrière la réalité du monde virtuel est une réelle source de blocage et d’échec des initiatives !

Les points de blocage peuvent être nombreux et les porteurs de projets ont tout intérêt à considérer avec soin le travail de marketing et de communication qu’ils auront à mettre en oeuvre pour espérer arriver à leurs fins.

La principale raison de la lenteur de la transformation tient, selon une étude relayée ici, à l’incapacité à prendre une décision lorsqu’il faut vraiment se lancer [80% des échecs].
Et le plus souvent, c’est l’absence de budget qui renvoie les projets aux « oubliettes » des idées vertueuses !

Pour assurer les budgets et les ressources dont vous avez besoin, vous devez convaincre de la valeur de vos projets !
C level, métiers et autre sponsors sont derrière vous à condition que vous puissiez mettre en exergue les atouts et l’indéniable valeur (je ne parle pas de ROI) que votre initiative (intranet 2.0, digital workplace, espaces collaboratifs par exemple) peut apporter au niveau des pratiques donc in fine d’une meilleure agilité et performance de l’entreprise.

Comment faire ? Quelle stratégie mettre en oeuvre ? Quels moyens sont-ils nécessaires ?

amplify-content-3Le recrutement de « sponsors » côté métiers est la première étape indispensable d’une stratégie d’influence pour ce type de projet, car c’est souvent de ce côté que l’expression de la valeur est la plus explicite et parfois la plus facilement mesurable.
N’oubliez pas les fonctions « transverses » qui peuvent représenter des appuis utiles et pour qui la valeur de ces initiatives est réelle même si parfois le manque de maturité numérique de certaines équipes les cantonnent dans une approche « trop classique » de leur mission au service de l’entreprise.

C’est avec ce noyau restaient que vous allez discuter, partager, collaborer et agir en tant que REVELATEUR pour pouvoir formuler les propositions de valeur que vous scénariserez ensuite pour mieux les communiquer.

En effet, il vous faudra communiquer en interne auprès de vos sponsors (en premier lieu) et au delà pour profiter au mieux de la viralité au sein de différentes sphères d’influence et pouvoir espérer asseoir les premières étapes de déploiement de votre projet.

Quel leadership êtes-vous en mesure de favoriser pour vous aider dans cette démarche ?

Quel « communicant » êtes-vous pour prétendre recevoir les budgets dont vous avez besoin ?  Quelle est la dimension « marketing » de votre équipe ? Avez-vous besoin d’aide ?