[organisation] Les indéniables exigences de l’approche « wirearchique »


Récemment, je publiais un billet, une tentative de mise en perspective l’approche « wirearchique » et ses bénéfices au service de l’organisation de l’entreprise.

interactionComme toujours et comme l’affirme le dicton « on n’a rien sans rien! » et du côté de l’évolution de l’approche organisationnelle il en est de même !

Au coeur du bon fonctionnement de cette extraordinaire source d’opportunité qu’est le réseau, il y a le principe de réciprocité.
Ce n’est pas une notion nouvelle et pour ceux qui souhaitent approfondir le sujet, je conseille l’excellent travail de Dominique Temple qui définit ainsi le principe de réciprocité :

La réciprocité est la relation entre êtres humains qui permet à chacun de subir l’action dont il est simultanément l’agent de sorte que la conscience de l’un redouble la conscience de l’autre, et que l’une et l’autre se relativisent pour engendrer une conscience commune.

Quand il s’agit d’organisation des hommes et par delà eux des moyens et des ressources, l’approche hybride permet de s’affranchir de la structure hiérarchique pour créer plus d’opportunités et gagner ainsi en efficience.
Mais il est parfois difficile – pour certains – d’accepter la prédominance du principe de réciprocité dans cette approche, car elle induit des craintes liées à une probable perte de pouvoir.

En effet, dans les réseaux, il faut accepter d’emblée de recevoir le même traitement que celui réservé à tous les membres participant à l’échange.
Au delà d’une certaine humilité, c’est une autre posture qu’il faut adopter !

Le principe de réciprocité nous contraint – faut de quoi le réseau est beaucoup moins efficace – à accepter :

  • l’évaluation par nos pairs (membres du même réseau)
  • la contradiction publique (au sein des communautés du réseau)
  • le partage de nos expériences
  • la collaboration autour des meilleures idées
  • l’écoute et la patience vis à vis des membres du réseau
  • la valorisation des contributions des autres
  • la co-contruction de nouvelles pistes
  • le partage du leadership et de la récompense quand elle arrive

En fait. l’approche « wirearchique » permet de dessiner les grands traits de l’homo numericus, reste  qu’aujourd’hui le cadre de cette approche est encore flou et que malgré la perception de l’indéniable valeur qu’il représente, beaucoup restent accrochés à la vision hiérarchique si rassurante en termes de pouvoir pour ceux qui en ont.

L’entreprise aurait beau jeu de mettre en place un cadre suffisamment formel et évolutif pour espérer pouvoir exploiter la richesse – en termes d’opportunités – que représentent les réseaux (les flux) et en même temps apaiser les inquiétudes légitimes d’un management qui ne s’y retrouve pas faute d’en percevoir la valeur pour lui.

Trouver l’équilibre entre le formalisme parfois nécessaire pour une organisation efficace et la qualité de relation et de vie au travail pour tous les collaborateurs est possible aujourd’hui en valorisant le réseau, reste encore pour l’entreprise à trouver son chemin pour y parvenir !

Selon vous ?

Pratique collaborative : avez-vous essayé la manière forte ?


Beaucoup d’entreprises, au travers des managers, expriment des difficultés à mettre plus de « collaboratif » dans les pratiques.

Depuis plusieurs années, la question de l’adoption des plateformes sociales, et de la mise en oeuvre des nouvelles pratiques qu’elles induisent, ne semble pas trouver de solutions.

Il est parfois étonnant de constater que pour les applications « cruciales », les managers prenaient moins de gants pour leur déploiement effectif que quand il s’agit d’espaces plus ouverts.

En fait, dès qu’il s’agit de valoriser des outils dont on ne perçoit pas « immédiatement » la valeur, il nous reste l’intuition mais sans le leadership, elle ne servira pas à grand chose.

On_veut_interagir_sans_contrainte___C_est_quoi_votre_organisation___Les_verts_K_tLe succès du collaboratif en entreprise est pour beaucoup une question de leadership et la vertu de l’exemple est primordiale mais insuffisante.

Alors, pourquoi ne pas opter pour la manière forte, la contrainte douce ?

Certains en font l’expérience et il semble que l’efficacité est au rendez-vous, mais nous en parlerons dans un prochain billet !

 

 

Quelques pratiques que vous pourriez tenter avant qu’elles ne deviennent des réflexes :

  • ne répondez pas aux emails liées à des sujets, projets, discutés par ailleurs dans des communautés,
  • précisez à chaque demande que la communauté est l’endroit où il faut poser les questions
  • valorisez les participants IRL (gratification)
  • inscrivez la participation active dans l’agenda des évaluations de vos équipes
  • faites la promotion de vos succès au travers de toute l’entreprise
  • cherchez des contributions riches (externes ou internes)
  • soyez juste et transparent
  • n’ayez pas peur de la discipline
  • communiquez vos objectifs et vos attentes en dehors des scorecards et autres tableaux de bord
  • sollicitez l’avis des membres de la communauté
  • joignez l’utile à l’agréable : rendez-vous, évènements et discussions IRL sont très appréciés
  • déclinez vos envies, vos difficultés
  • écoutez vos équipes

Et selon-vous ?

Open mind, Open data, Open innovation, mais pas Open space !


Depuis quelques années déjà, la tendance « open » n’est plus une option tant elle semble largement liée à l’évolution numérique et aux besoins d’analyse et de transparence qu’elle impose dans tous les domaines de notre quotidien professionnel et personnel.

rub_13511Pourtant, il est un domaine dans lequel la remise en cause de « l’open » est récurrente notamment aux US, c’est celui de l’espace de travail partagé à plusieurs, des centaines voir parfois des milliers de collaborateurs.

En Europe, la remise en cause est moins virulente probablement parce que cette organisation du lieu de travail est moins répandue (dans ses excès) qu’aux USA.

A priori, l’idée de « l’open space » largement inspirée des espaces de production industrielle est sympathique car elle paraît répondre à un besoin de valorisation des échanges et favoriser ainsi la productivité.

Capture d’écran 2015-03-03 à 10.17.39Apparemment et pour la plupart d’entre-nous, il n’en est rien et j’ai été surpris de constater à quel point la question de l’organisation de espaces de travail continuait à nourrir les débats !

Le billet publié dans le Washington Post est révélateur de la vivacité des critiques de ce modèle d’organisation.
A l’heure où « gourous », consultants et autres « coachs » n’ont pas d’autres mots dans la bouche que partage, collaboration et valorisation des relations sociales, il semble que le bureau IRL tel qu’imaginé par les entreprises – pour des raisons de coûts et de contrôle des employés – provoque l’inverse et nuise largement à la productivité.

Début 2013, j’avais publié un rapide billet reprenant le document produit par PSFK sur le futur du travail, document qui inclue des scénarios quant à l’évolution de la place de travail.

En fait, la productivité n’est plus à aller chercher dans les « espaces ouverts » ou sont rassemblés les collaborateurs, mais dans les flux et les interactions que ces collaborateurs créent et exploitent au quotidien.

Les entreprises qui l’ont compris commencent à mettre en oeuvre – avec pragmatisme –  une valorisation de la pratique du télé travail, mais également du « nomadisme » et du partage de lieu au regard des projets, des flux et des besoins plutôt que des seuls impératifs de présence sur le lieu de travail.

La collaboration et le partage sont bien mieux valorisés par les nombreux outils et solutions à disposition de tout à chacun et l’entreprise peut gagner en productivité – également en économie de loyer – en proposant à ses employés (ceux qui le souhaitent ou qui sont capables d’y trouver un cadre épanouissant) des solutions souples de travail à distance.

En fait, à l’heure où il est profitable tant d’un point de vue économique, politique et social de jouer la carte de la transparence et de l’ouverture, il est presque paradoxal de constater que l’espace de travail doit, probablement, être plus « privatisé » – géré différemment, avec finesse – pour accompagner cette évolution et contribuer à produire les résultats escomptés.