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Social Business, pourquoi rester simple quand on peut faire compliqué ?


Au delà de la provocation, la question reste très pertinente (à mon avis).

shadock5On constate aujourd’hui une surévaluation globale de la maturité numérique et on a bien compris qu’elle n’est pas une question de génération mais bien plus d’état d’esprit !

Une stratégie « social business » c’est avant tout au sein de l’organisation le moyen de trouver les meilleures solutions pour favoriser la performance économique et sociale.
Et de ce point de vue, il n’est pas acquis que la complexité, pour ne pas dire la complication, soit très pertinente.

Tout à chacun, nous sommes très créatifs pour imaginer et mettre en oeuvre des « solutions de contournement » au quotidien et ceci sans péjorer ni les résultats, ni la réalisation des objectifs, mais parfois aux dépens de procédures ou contrôles lourds et ressentis comme inutiles.

Sans tomber dans le « simplisme », il nous faut bien reconnaître que très souvent plus de souplesse, des outils mieux adaptés et un message clair à propos de la valeur (pour soi et l’entreprise) de certaine procédures et pratiques suffiraient – dans un premier temps – à améliorer la productivité et la satisfaction de la plupart des employés.

Mais que nenni …….. la faute à qui ?

A tous seigneurs, tous honneurs : la C-suite

Les dirigeants (C level) des entreprises partagent pour beaucoup un manque avéré de culture numérique et  du coup ont beaucoup de mal à mettre en perspective l’entreprise et sa proposition de valeur (produits et/ou services) dans une vision dynamique.

Il en résulte trop souvent une « surenchère » au niveau des objectifs assignés aux projets de transformation de l’organisation dont ils sont responsables !

Cette surenchère est accrue par l’impatience (culture du court terme) qui « paralyse » les chefs de projets et les métiers avec pour maigres résultats des intranets « relookés », des espaces collaboratifs « traditionnels » et efficaces, des communautés « timides » et une mise en oeuvre de la mobilité souvent limitée à l’utilisation des tablettes et des smartphones pour recevoir, lire et envoyer ses emails (à l’image de ce que font la plupart des managers en réunion !).

Aux espoirs irréalistes s’ajoutent parfois les comportements immatures et « bébés gâtés » !

Et de ce côté, les métiers et les utilisateurs en général ne font très souvent rien pour simplifier les projets et leur mise en oeuvre.
En dehors de la fracture numérique et des écarts de motivation au sein des équipes, il n’est pas rare de constater une surenchère des employés qui pour certains jugent l’intérêt et la valeur des solutions fonctionnelles proposées à l’aune de ce à quoi ils ont accès à partir de leur smartphone perso.

Il y a les autres, ceux qui voient dans le numérique une source d’inquiétude majeure et à qui le « stress technologique » a déjà fait perdre leur objectivité et leur confiance en eux.
Et, plus globalement, il y a les métiers qui, à l’instar de la C-suite, sont en quête de la « formule magique » qui permettra de faire mieux, plus vite, plus rentable, moins cher et que sais-je encore !

Il en résulte une complication (volontaire ou pas, c’est selon) des projets, complication qui nuit à leur mise en oeuvre technique, mais également au développement de la proposition de valeur qu’ils véhiculent, faute de pouvoir y associer l’accompagnement et la pédagogie nécessaires.

De surcroît, une production informatique, pour qu’elle soit efficace en terme de services, doit apporter des garanties de qualité, de sécurité, de disponibilité (réseau, hardware) et d’évolutivité ; toutes qualités par ailleurs très peu importantes quand il s’agit d’une application utilisée à titre privé !

Mais, il y a aussi les éditeurs …et les intégrateurs qui ont vu dans le « social business » un relais de croissance et/ou une occasion d’innover.

De ce côté, les dernières années ont été l’occasion d’une surenchère dans la mise en oeuvre de fonctionnalités avec un rythme de « nouvelles versions » tous les 6 ou 8 mois !!
Pour une production informatique, c’est probablement un rythme trop élevé et on ne sait pas bien d’où vient « la pression » !
Et tout cela pour en arriver à une offre « iso fonctionnelle » et standardisée en terme d’interfaces (toutes plus ou moins Facebook like !).

L’accent est probablement du côté des éditeurs plus à mettre sur une réelle offre mobile que sur une déclinaison à l’infini des, parfois éphémères, applications qui font « le buzz » sur l’Appstore ou l’AndroidMarket !

En fin de compte, la plupart des projets qui fonctionnent bien au regard des objectifs qui leur ont été assignés sont ceux dans lesquels les fonctionnalités disponibles sont celles qui sont utiles aux utilisateurs et dont la mise en oeuvre est pertinente en terme d’ergonomie et de résultats.

On en revient toujours au SENS, à la proposition de valeur, et c’est bien pourquoi ces stratégies et ces initiatives ont plus besoin de support, de cas d’utilisation, d’utilisateurs clefs, d’ateliers, d’objectifs, de mesure, d’accompagnement, de pédagogie et de gouvernance que de benchmarks techniques et fonctionnels !

Selon vous ?

A l’ère des réseaux, le management doit évoluer !


Ce billet est le premier d’une série d’articles écrits par Jon Husband (localisés en français par mes soins) que j’ai beaucoup de plaisir à partager avec vous sur ce blog !

Merci de votre intérêt, de vos commentaires et partages.

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Au cours des dernières années, les appels à une « rénovation » profonde à la fois de la gestion et de la direction des équipes se sont faits de plus en plus nombreux et véhéments.
Destiné à une large audience (Forbes Magazine), Steve Denning avec «Why Most Of What We Know About Management Is Just Plain, Flat, Dead Wrong » a publié l’un des plus récents.
Partout, on discute sur le fait que les modèles et les moyens d’antan sont de moins en moins efficaces et pourtant nous travaillons tous quotidiennement avec, tout en criant « le changement, le changement, ou mourir, etc. « .

Gary Hamel, gourou de l’efficacité organisationnelle de renommée mondiale, a en exposé les principaux défis dans son livre  » The future of management  » publié en 2007.
D’autres, comme John Hagel et John Seeley Brown, dans  » The Power of Pull  » paru en 2012, donnent du poids au débat en formulant des hypothèses pertinentes et stimulantes.

Ces travaux, ainsi que de nombreux autres, montrent un besoin urgent d’innover et de s’adapter à un nouvel ensemble de conditions, conditions qui sont rapidement en voie de devenir incontournables ou qui sont simplement attendues par les générations qui entrent dans la vie active.

Parfois, on a l’impression que ce n’est simplement que la énième étape ou vague de la recherche d’un consensus dans un débat en cours depuis les années 60, 70 et 80.
Après tout, nous avons commencé à entendre parler de la nécessité absolue de l’engagement, de l’apprentissage continu, de la flexibilité, de l’agilité et de la résilience, il y a au moins trois décennies.
Alors que la plupart des travaux de pionniers dans ces domaines sont antérieurs, issus des « doux rêveurs » (ou perçu comme tel), que sont les promoteurs du Développement Organisationnel (DO), dont les pionniers Eric Trist, Fred Emery , Bill Passmore, Marv Weisbord, Peter Block , Charles Handy, Meg Wheatley et bien d’autres.

Les années ont passé depuis que ces pionniers ont d’abord abordé les questions relatives aux structures et aux processus issus de principes d’ingénierie et d’efficacité organisationnelle et plusieurs éléments de leur réflexion et des pratiques ont immanquablement trouvé place dans les réflexions quant à la gestion des processus et des personnes.
Ceci est tout à fait compréhensible car la complexité des organisations et l’intensité de leurs activités se sont accrues au fil du temps, concomitamment avec l’évolution des attentes actuelles – en terme de sens – dans le travail.

Notre hypothèse est que l’innovation est en effet possible à partir de ce monde du développement organisationnel.
Les principes et la dynamique du développement organisationnel sont étroitement liés à la suggestion faite par Hamel : « les activités auront toujours besoin d’être coordonnées, les efforts individuels alignés, les objectifs décidés, les connaissances diffusées, et les ressources allouées, mais de plus en plus ce travail sera distribué en périphérie » .

Le nouveau contexte exige de nouveaux principes
Hier, Entreprise 2.0, aujourd’hui  » Social Business  » : il s’agit peut être de l’étape initiale de la rencontre des avancées significatives en matière de technologie de l’information, des sciences de gestion appliquée à des processus d’affaires, de l’analyse et du contrôle des activités opérationnelles avec l’interaction et la participation des personnes porteuses d’informations, d’opinions et de connaissances à partager.
Aujourd’hui, ces forces et ces facteurs convergent vers l’outil de travail dans lequel le flux continu d’information est la règle plutôt que l’exception.
Ainsi, il est essentiel de porter un regard critique sur les hypothèses fondamentales de la conception du travail et la gestion des employés.
Les hypothèses de base énoncées dans les méthodes largement utilisées encore aujourd’hui présentent le travail comme « ensemble statique de tâches et de connaissances disposées en constellations spécifiques sur un organigramme  » (cf. les principales méthodes d’évaluation pour plus de détails).

Il se fait de plus en plus clair que les capacités et la dynamique de ce qui a été initié dans le domaine du grand public avec les logiciels sociaux (ces drôles de choses appelées blogs et wikis, ou encore les « widgets », applications interconnectées à l’aide de services Web) font leur chemin également dans le monde du travail.

Cette migration vers le lieu de travail a un sens.
Les gens ont toujours (au travail) été créatif pour renforcer … la connaissance grâce à l’échange d’informations, en parlant et argumentant mais aussi en mettant en valeur d’autres idées et sources d’information ainsi que les moyens de faire les choses.
Ces services et outils, et les raisons pour lesquelles les gens les utilisent, sont les moyens par lesquels l’activité humaine en général (intentionnelle ou non) se matérialise dans l’environnement en ligne.

Ainsi, comme stipulé en introduction, il semble clair que nous nous situons dans un environnement plus interactif, moins statique.
Que cela nous plaise ou non, nous passons d’une époque où les choses étaient supposées être contrôlable (capable d’être défaites, puis assemblées dans un cadre clair, linéaire, toujours reproductible et donc une forme statique) à une époque caractérisée par un flux continu d’informations.
Parce que les flux d’information nourrissent la conduite et les opérations des organisations, grandes et petites, ils doivent nécessairement être interprétés et mis en forme, tant en entrée qu’en sortie, pour être utiles.

Les méthodes encore en usage aujourd’hui comportent des obstacles à la production rapide et en temps opportun de résultats.
Ces méthodes n’ont généralement pas prévu de travailler avec les réseaux ou l’information circule et la façon dont le travail est conçu et géré ne répond pas vraiment à ce qui pourrait ou devrait être fait.

Nous devons revoir les principes fondamentaux de la conception du travail ainsi que les règles de base utilisées pour configurer les organisations hiérarchiques, dans lesquelles la principale hypothèse est que la connaissance est mise à profit dans une chaîne de prise de décision verticale.

Horizontale ET verticale
Les premières Entreprise 2.0 ainsi que les expériences « Social Business » ont mis en œuvre la circulation horizontale de l’information et la valorisation de l’engagement des employés. Mais soyons honnêtes ! Comment cela fonctionne-t-il ? Bien ou pas ? Tout ceci est encore loin d’être clair.

Il y a une énorme quantité d’inertie et d’habitudes à surmonter, dans un contexte en permanente incertitude tant du point de vue économique, de la gouvernance, mais aussi des capacités collectives des employés à s’adapter.

Les principaux défis auxquels font face les organisations sont traditionnellement instruits et gérés par des cadres supérieurs dans la hiérarchie.
Et là aussi, soyons clairs, la hiérarchie n’est pas en train de disparaître du paysage organisationnel et elle ne le devrait pas.

C’est une construction utile pour clarifier la prise de décision et les responsabilités, et nous pensons qu’elle viendra à coexister avec la dynamique des réseaux de personnes et d’information….

 » Un flux bidirectionnel dynamique alliant pouvoir et autorité fondée sur la connaissance, la confiance, la crédibilité et une attention particulière aux résultats »

.. qui, incidemment, est un aspect fondamental de toute la «démocratisation» (il est probablement trop tôt pour l’appeler encore ainsi, mais acceptons de le faire pour le moment) dont nous sommes témoins au travers des récents soulèvements en Afrique du Nord et au Moyen-Orient et des préoccupations au sujet de la surveillance et de la vie privée à la suite des « affaires » Wikileaks et de la dénonciation par Snowden des agissements de la NSA.

Souhaitons que nos gouvernements et organisations occidentales regardent et apprennent en initiant la réflexion sur le renouveau du leadership et du management au 21e siècle.
Les implications sont énormes, cela exigera des efforts considérables et la responsabilité de la part de tous les individus, et cela peut conduire à des manières de travailler et d’être du monde et dans le monde très différentes.
Mais de toute évidence, le leadership et le mode de management tels qu’ils existent et sont pratiqués aujourd’hui doivent évoluer et devenir pertinents pour une organisation en réseaux d’information et de personnes incontournables et toujours plus grands.

Ce que nous avons fait jusque là apparaît peu et peu susceptible d’apporter les réponses nécessaires aux défis d’un avenir qui approche rapidement.

La génération Y est-elle dépassée par la révolution numérique ?


Il en est de certaines réalités qui ne manquent pas de nous interpeller et pour ma part, je suis toujours surpris, de constater que les générations « digital natives » sont timorées face aux défis du numérique. Bien entendu, les discussions que je partage avec certains d’entre eux ne sont pas forcément représentatives de l’état d’esprit de tous, mais les années passent et il me semble que les attitudes et les envies n’évoluent guère.

A un niveau bien plus important, il y a également le billet publié dans FrenchWeb, billet dans lequel sont reprises les déclarations de Neelie Kroes – vice-présidente de la Commission européenne chargée de la stratégie numérique – en particulier :

Quelques jours plus tôt, Mme. Kroes déclarait, dans le cadre de la semaine « Get On Line », pour favoriser la recherche d’emploi en ligne, que «l’absence de compétences numériques est une nouvelle forme d’illettrisme. Quand j’étais enfant, il s’agissait d’apprendre à lire et à écrire. Aujourd’hui, il faut apprendre à faire des recherches sur l’internet et à programmer ». La Commission européenne regrette que seuls 17% des jeunes sans emplois en Europe n’ai un profil en ligne sur des plateformes comme LinkedIn ou Viadeo

Une réalité bien loin des affirmations pompeuses à propos de la maturité numérique des générations montantes qu’on pouvait lire ci et là, il n’y a pas encore si longtemps.

IRL (dans la vraie vie), la génération Y en Europe (latine ?) a visiblement un peu de mal avec le numérique (je ne parle pas des geeks qui eux ont – pour la plupart- un peu de mal avec la relation sociale (je plaisante) !).

Facebook : une relation honteuse ?
Apparemment, il est des relations difficilement avouables ou « honteuses » et avoir un profil Facebook en est une, surtout dans le milieu professionnel pour beaucoup.

Le réseau social est-il perçu par ces générations comme un espace strictement privé ?

N’ont-ils pas trouvé dans ce réseau une proposition de valeur pour leur vie professionnelle ?

Difficile de répondre à leur place !

Par contre, on peut se réjouir de voir à quel point les « digital immigrants » s’investissent et s’emploient à valoriser – au mieux de leurs objectifs – leur participation et les contributions dans les réseaux et sur les médias sociaux.

Une formation noyée dans les conservatismes
La génération Y, voire également la génération Z, ont suivi des formations pour la plupart très convenues, issues de réflexions et de méthodes au service d’une économie traditionnelle, peu innovante et marquée du sceau des « financiers »

Aujourd’hui, l’heure est à l’ICONOMIE et à la valorisation du SENS au delà de la performance économique et sociale, et personne n’y a été préparé !!

Le système éducatif en général, mais également les écoles supérieures (de commerce ou d’ingénieurs) continuent encore trop souvent à dispenser des apprentissages qui ne sont pas au service de la maturité numérique pour créer les relais de croissance dont l’économie a besoin.
On peut espérer que les initiatives du type Iversity (MOOC) aident à combler ces lacunes qui seront demain au coeur d’une réelle et inquiétante fracture sociale : mature ou immature d’un point de vue usage et culture numérique !

Combien de générations ?
 Faute de mettre en oeuvre rapidement des propositions de formation et d’accompagnement aux niveaux académique et économiques, il va falloir attendre que cela se « fasse tout seul » et de ce point de vue le manque de curiosité, d’appétit, d’envie, d’ouverture que caractérise beaucoup d’européens latins risque de coûter cher aux économies de ces pays.

Tout le monde peut constater à quel point les jeunes enfants, mais également les personnes handicapées, trouvent avec les supports numériques des espaces de liberté, de plaisir, d’apprentissage et d’échanges. Comment ne pas accepter de considérer cette évolution numérique comme une source de « progrès » et d’amélioration pour la plupart d’entre-nous !

numerique-1175238840-500x361La fracture numérique n’est pas une fracture générationnelle, elle se nourrit du manque d’anticipation des entreprises et des responsables éducatifs qui ne s’investissent pas dans la mise en oeuvre de politiques d’accompagnement dans l’acquisition de la maturité numérique.

D’un point de vue géo-économique, il n’est pas impossible que « la veille Europe » soit la principale victime – au niveau occidental – dans une lutte toujours plus ouverte et globale et dans laquelle l’innovation est clef.

La fracture numérique est le résultat des conservatismes et de nos craintes devant l’incertitude des lendemains.

Et c’est avec des politiques et des actions volontaires pour la combattre que nous pouvons espérer bâtir un monde numérique à l’échelle de nos attentes individuelles et communautaires.

Et selon vous ?

La collaboration en entreprise, l’occasion d’un nouveau « business model »


Nul n’est besoin d’être « visionnaire » ou plus simplement « observateur avisé » pour constater que les expériences de travail collaboratif fonctionnent généralement bien quand il y a du SENS !

Les communautés de pratiques (partage de savoir) ou de projets font très souvent l’unanimité des personnes qui y participent du fait des résultats qu’elles génèrent mais aussi des conditions dans lesquelles elles opèrent.

Un des chantiers de l’entreprise de demain est de réussir à décliner ce type de pratiques partout où elles génèrent de la valeur.

C’est bien d’un nouveau « business model » qu’il s’agit d’imaginer, de valider et de mettre en oeuvre et non pas de d’un simple « rafistolage » de pratiques dont on ne connaît que trop bien les limites !

La révolution numérique change tout et ainsi que Milad Doueihi la présente : le numérique est proprement sujet en ce qu’il engendre une culture, il produit une nouvelle façon de voir le monde, une nouvelle civilisation.

L’entreprise dans cette mutation iconomique doit apporter des réponses en terme de proposition de valeur et de modèle d’affaires.
Sa survie en dépend !

Une des voies possible pour affronter cette nécessaire mutation et ne pas sombrer face à la concurrence « digital native » est de mettre en perspective et en action la collaboration y compris dans le processus de validation du business model.

Clients, partenaires, ressources, canaux, type de relations, coûts, etc. sont tout autant de thèmes et de sujets qui doivent être réfléchis en collaboration pour trouver les relais de croissance nécessaires.

On n’a jamais autant parlé d’économie du partage, d’économie collaborative, de « crowdsourcing », de « crowdfunding » et il est opportun d’envisager toutes ces options comme – a priori – intéressantes en support à la proposition de valeur que vous défendez sur les marchés.

Si la collaboration fonctionne bien quand elle fait sens, il reste aux entreprises à travailler sur le sens qu’elles veulent donner aux initiatives qu’elles pourraient proposer au sein de leur écosystème.

C’est une réflexion riche et un travail intéressant, mais il bute sur nos conservatismes et nos craintes.

La construction d’un nouveau « business model », c’est d’abord décider que l’entreprise doit se réinventer dans un monde numérique auquel nous participons tous à titre individuel bien avant de décliner des stratégies et les étapes de validation qu’il faudra organiser et affronter.

L’entreprise de demain – au delà de la technologie – se construira à partir d’une vision partagée et de pratiques pertinentes et ouvertes : du sens, du partage et le désir de travailler ensemble à la concrétisation des objectifs.

Selon vous ?

En complément, Une transition “iconomique”… pour l’Entreprise Numérique, un rapport à lire pour mieux comprendre, anticiper et trouver des relais de croissance.

10 bonnes raisons de mettre en œuvre une stratégie social business!


La question est récurrente et légitime :
pourquoi devrions-nous mettre en place une stratégie « social business » ?

Et son corollaire :
comment convaincre les dirigeants, mes collègues et l’entreprise de la nécessité absolue de le faire ?

A chacun ses objectifs, ses moyens et son chemin pour évoluer dans le monde numérique, mais il y a des facteurs communs, des indicateurs qui laissent percevoir les bénéfices ainsi que des analyses qui ouvrent la voie vers cette évolution inéluctable, sans retour mais singulière vers l’entreprise de demain.

Je vous propose au travers de cette présentation de 10 bonnes raisons (un choix personnel parmi tant d’autres) d’adopter une stratégie « social business », les détails des analyses de Gallup, McKinsey, le Lab des Usages ou encore Jane McConnell pour mieux vous convaincre de la pertinence de la démarche pour la survie de votre entreprise.

Pour en discuter,