Les entreprises surévaluent-elles leur maturité numérique ?


Les différentes enquêtes et études publiées régulièrement sur le sujet du « numérique » abordent souvent – à juste titre – la question du niveau de maturité !

C’est une question importante et que ce soit l’auto évaluation ou l’emploi de critères plus ou moins objectifs qui la mesure, je suis surpris par le niveau atteint par les entreprises, notamment en Europe occidentale.

La dernière étude du Lab des Usages affichait des résultats presque inattendus si je me réfère à mon expérience quotidienne avec les entreprises :

1-maturite-num_2013

tandis que les collaborateurs annonçaient une maturité encore plus « éclatante »  :

2-maturite-num_2013

Ces indications sont largement corroborées par les résultats publiés par IDC et Syntec Numérique (voir le document ci-après), résultats obtenus par une méthode et un vrai modèle, donc une pratique plus « rigoureuse » que l’autoévalutaion (voir la matrice en page 6) :

niveau maturite dirigeants

*************************************

Pendant ce temps là, ou du moins quelques semaines plus tôt, Altimeter publiait ces chiffres pour 2013 et on pouvait y lire des chiffres plus « raisonnables » donc probablement plus proches de la réalité (en réponse à une question quelque peu différente, je vous l’accorde !)

0-maturite-num_2013

En discutant avec les employés, les cadres dirigeants et bien sur les hommes de l’IT, on a une appréciation souvent un peu moins flatteuse du niveau de maturité des collaborateurs et des organisations.

En effet, la fracture numérique est une réelle menace pour l’entreprise.
Elle est bien réelle et échappe aux clichés (générations, rôles, fonctions, responsabilités, par exemple).

En caricaturant, il y a ceux qui s’y intéressent, comprennent et voient dans cette évolution, non seulement des technologies différentes, mais surtout une opportunité de transformation de l’entreprise dans son modèle d’affaires et son organisation, et ..
… il y a les autres …..
….. de tous âges, à tous les niveaux ou tous les échelons, dans tous les services, secteurs ou départements qui vivent l’évolution des outils comme une contrainte, une menace voire une malédiction !
Dans une enquête, ces craintes ne sont jamais « avouées », c’est un peu comme pour bon nombre d’enquêtes, on a tendance à déclarer plus (fort, haut, fréquent et que sais-je encore) et à dessiner une réalité bien plus belle qu’elle ne l’est !

Considérer l’utilisation d’outils informatiques, la mise à disposition de matériels et de logiciels, la dématérialisation, la virtualisation ou encore le lancement de projets d’optimisation des processus comme seuls (ou presque) signes de maturité numérique est une grossière erreur.
Ils y contribuent, mais les enjeux (donc les critères d’évaluation) sont ailleurs.

lifespans

La surévaluation de la maturité numérique des entreprises est dangereuse car elle écarte de facto la mise en perspective de nouvelles opportunités pour une meilleure performance économique et sociale de l’entreprise.

Le futur appartiendra aux entreprises actuelles qui auront su réussir leur transformation numérique et à celles qui sont en train d’éclore sous nos yeux.

Le numérique accélére la réduction de l’espérance de vie des grandes entreprises car il porte en lui – aujourd’hui – tous les germes de l’innovation de rupture et du succès.

L’entreprise de demain – numérique – se construit autour d’un modèle différent de ceux que nous avons vu évoluer depuis la révolution industrielle.

Il s’agit d’anticiper sur notre capacité à interagir différemment, à créer des relais de croissance, à réinventer le cadre du travail, à mettre en oeuvre des pratiques différentes.

L’entreprise numérique c’est en premier lieu une stratégie de survie et non un caprice de CIO ou de CMO !

Aujourd’hui, les entreprises traditionnelles se retranchent derrière la crise pour justifier de leur attentisme et du maintien de lignes directrices très conservatrices.
Elles prennent le risque de leur disparition à moyen terme et ce ne sont pas les exemples de secteurs économiques qui manquent pour illustrer les besoins d’une nouvelle pertinence dans l’offre de produits et de services.
Taxis, musique, voyages, distribution (alimentaire et non alimentaire), banque et finances, loisirs et communication sont tout autant de secteurs ou les entreprises tentent de s’adapter aux exigences issues du numérique, telles qu’on les perçoit aujourd’hui, parmi lesquelles on peut citer : connexion, disponibilité, temps réel, virtualisation mais présence, multiplication et individualisation,.

La concurrence des entreprises « digital natives » point son nez.

Elle est motivée, agile et forte d’une pertinence et d’un ton résolument « moderne » et c’est suffisant pour faire vaciller bien des positions jusque là jugées trop difficiles à prendre !

Et c’est tant mieux !

C-suite et social business : en toute déconnexion !


Cet été, on pouvait lire sur un blog du Monde : Futurs managers, et pourtant déconnectés de la vie des entreprises tandis que Deloitte mettait l’accent dans une étude sur l’importance pour la C-suite d’une stratégie de social business (2013 Social Business Global Executive Study and Research Project) :

Top executives’ attitudes toward social business are changing—in some cases dramatically. Where many C-suite executives were once quick to dismiss social business as a fad or distraction, more and more recognize the role social business can play in customer engagement, branding, innovation, and other activities.

Social-Business-in-the-C-Suite-1-GRAPHIC

Malgré ou à cause de ces déclarations d’intention, il est consternant de constater comment – au quotidien – la plupart des membres des dirigeants d’entreprises (les fameux C de la C-suite) et les acteurs des conseils d’administration envisagent l’avenir des entreprises dont ils ont la responsabilité en toute déconnexion, pour ne pas dire décontraction !

Bien sur, il y a le CIGREF qui publie des études très intéressantes quant à l’évolution de l’entreprise dans une économie numérique, de même que des leaders qui ne sortent plus sans leur tablette, mais …

Derrière la plus louable des intentions se cache souvent une « incurie » numérique et il est inquiétant de voir à quel point la « fracture numérique » existe dans les entreprises notamment parmi les mieux payés, les plus diplômés, les moins ou les plus jeunes.

L’homonumericus n’est pas, loin s’en faut, la catégorie de population la mieux représentée dans les sphères de pouvoir !

homonumericus

La posture et la tendance ne suffisent pas à rendre crédible une stratégie ou une vision, tout au plus permettent-elles de rassurer à moindre frais un conseil d’administration pressé et très conservateur (ou des copains) !

Il n’y a pas de nouvelles technologies, comme le précise Gérard Berry :

Les nouvelles technologies n’ont désormais de nouvelles que cette appellation déjà ringarde, « puisqu’un enfant ne connaitra jamais le monde d’avant qu’en cours d’histoire » !

Et le management dans tout cela ?

Il court après le train, confond souvent entreprise 2.0 et web 2, ne comprend pas la différence entre média et réseau social, mais surtout n’arrive pas à sortir de sa logique post tayloriste et financière : ROI, court-terme, économie, automatisation …..

Et les employés ?

Comme l’écrit justement Claude Malaison dans un billet publié sur la Huffington Post :

Je n’en peux tout simplement plus de les entendre parler de «capital humain» et des employés comme une «ressource stratégique» ou des «capitaux importants».

Ils continuent à faire le job, à travailler à l’amélioration des outils et des moyens, selon leurs besoins, dans un monde connecté, moderne, ouvert et plutôt collaboratif et bienveillant.

Une fois de plus, les élites sont – pour la plupart – à la traîne dans la compréhension de la valeur ajoutée des outils et des pratiques qui se mettent en place tous les jours entre nous pour le boulot et pour le plaisir.

On se moque de connaitre la dextérité d’un C sur Instagram ou le nombre de tweets qu’il a publié, par contre on est tous très sensible à la vision qu’il a de l’entreprise en général et de son dicastère en particulier, vision qui ne s’exprime pas en nombre de followers, de like ou de discussions dans un RSE.

Mais il y a un pré requis : apprendre à découvrir le monde numérique, vivre la connexion comme une opportunité, toutes choses que beaucoup jugent encore inutiles, dangereuses ou simplement futiles !

Au cas ou, un rappel en vidéo !
(le livret : http://www-sop.inria.fr/science-participative/film/livret.pdf)

Si on parlait plus gouvernance informationnelle et moins de données !


Si on en juge par les nombreux papiers qui sont mis en ligne, le big data doit être rentré dans une « période de désillusion » si bien décrite par Gartner dans son « hype cycle » et expliqué sur son blog en mars 2013.

Gartner-Hype-Cycle-ExplainedComme souvent depuis quelques années, les éditeurs, par le biais de leur équipe marketing, ont tenté de s’approprier une tendance pour en faire un marché, une opportunité de revenus, un argument pour leur conseil d’administration et leurs actionnaires.

Depuis 4 ans, on eu la gouvernance de l’information, le social business, le big data avec plus ou moins de conviction, mais toujours beaucoup de bruit dans les médias traditionnels, sociaux et les blogs.

Une des frustrations ce l’approche de ces éditeurs est l’absence de mise en perspective d’une quelconque proposition de valeur : on parle beaucoup outil, processus et « boutique » mais rarement vision et évolution dictée par la transformation numérique !

Récemment, je faisais état d’une publication conjointe Deloitte/Cap Gemini au sujet de cette transformation numérique et on voit bien que si du côté des organisations l’anticipation voire l’identification ce qui s’y passe n’est pas clair, je crains que ce soit également vrai du côté des fournisseurs des solutions techniques.
La mise en oeuvre d’une économie numérique, c’est à dire dématérialisée et « virtuelle » doit être accompagnée d’une réflexion approfondie sur les objectifs et les pratiques (comportements et valeurs) pour pouvoir évaluer les processus et les outils.
Or, on n’arrête pas de mettre en avant des outils, des processus, sans – trop souvent – prendre le temps de la réflexion préalable : c’est ainsi que les annonces se succèdent, que les rôles se redistribuent (cf. CEO, CMO, CIO, CXO, CDO [D pour Digital] ….), que les « gourous » s’adaptent, que les plus enthousiastes se fatiguent, et qu’en fin de compte, rien ou presque ne se passe !

A trop focaliser la communication sur l’abondance des informations et la nécessité d’exploiter avec finesse les données, les vendeurs ont réintégré ces dernières années une de leurs zones de confort : le traitement de la « data » !

On comprend bien ce réflexe à revenir sur un domaine pour lequel ils sont légitimes depuis longtemps et très rassurants dans le cadre d’une approche traditionnelle avec des acteurs conservateurs.

Mais, et ils n’y sont pour rien, l’entreprise ne peut pas se satisfaire de ce conservatisme opérationnel : elle doit innover dans son approche et sa pratique de gestion de l’information !

Cette innovation ne peut pas se faire sans, notamment, une réflexion approfondie à propos de la gouvernance informationnelle en tant que support de la vision et de la performance économique et sociale de l’entreprise.

Les organisations doivent évoluer d’un modèle basé sur la quasi sacralisation de l’écrit (le document) vers l’exploitation des échanges d’information (le réseau et la collaboration) et de ce point de vue les questions de gouvernance et plus globalement de gestion de la distribution et d’exploitation de l’information ne peuvent se réduire, loin s’en faut, à des options techniques!

Tout le monde, ou presque, en parle et pourtant peu de témoignages ou de retours d’expérience quant à des initiatives pertinentes en la matière.

  • Les thèmes associés à la gouvernance informationnelle sont souvent adressés d’une manière ponctuelle, au sein de silos opérationnels.
  • Les « nouvelles pratiques » et notamment les nombreuses questions liées à la « consommation de contenus » à partir d’outils mobiles ne sont souvent pas instruites en dehors des questions techniques et de sécurité (habilitations et contrôles).
  • Les questions d’évaluation des actifs informationnels sont ignorées au profit de réponses du type « records management » et « règles de gestion ».
  • La valorisation des profils porteurs des contenus n’est pas prise en compte et leur « apport » en tant que données constitutives de la valeur d’une information est loin d’être monnaie courante.

Pourtant, aujourd’hui, il est possible au travers de pratiques simples d’optimiser les solutions en production pour une meilleure gouvernance opérationnelle.

Ce travail, que certains appellent parfois « change management » est au coeur d’une transition réussie vers une économie numérique !
Ce qui le complique est son caractère singulier, le fait qu’il n’y pas de recette magique, pas de méthode standard et sa dimension inachevée, résultat d’un contexte « mouvant » et d’une composante humaine !
Selon vous ?