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Tranformation digitale, social business, un consternant manque d’ambition !


« Le numérique déshumanise de plus en plus le client tandis qu’il transforme le vendeur en robot » tel est le triste constat que nous sommes de plus en plus nombreux à faire au quotidien de notre expérience client !

Pourtant, la technologie permet de réinventer cette expérience en la rendant encore plus riche, plus intense voire pleine de  sens.

Faire naître une relation à partir d’une rencontre est plus que jamais au coeur du business model des entreprises qui seront demain au rendez-vous du succès qu’elles méritent.

Et de ce côté, il y a encore beaucoup de chemin à parcourir avant d’assister à une quelconque transcendance du mur numérique !

Globalement, les entreprises du monde francophone (pas seulement) font montre d’un consternant manque d’ambition dans leur stratégie digitale et l’étude publiée ces derniers jours (reprise plus bas dans ce billet) par Kiebaum France à propos de la C-suite et des challenges du numérique est très intéressante à cet égard !

Les 110 dirigeants (dont 20% de femmes) d’une moyenne d’âge de 42 ans ont accepté de préciser leur vision des enjeux du numérique.
Pour eux les principaux enjeux sont l’innovation, la relation client et la transformation numérique de l’organisation !

Pas de doute, on est bien au coeur du sujet !

subjets at a stakeEt il nous précisent que cette transformation digitale est principalement concentrée autour de quatre axes qui regroupent des thèmes allant de la « modélisation de leur environnement » à l’usage massive de supports connectés en passant par le « big data » et le « social business« .
Rien de très original à ce stade, tout juste de quoi avoir la moyenne à un oral d’examen d’une école de commerce !

digital urgency according to c suite

Mais au delà de ces premiers enseignements, il est intéressant de s’arrêter, enter autres points que vous pouvez découvrir en parcourant le document ci-après, la vision que ces dirigeants ont du profil, d la personnalité et des qualités qu’il faut aux membres de la C suite pour conduire à bien cette évolution.

Et là pas de doute, un GUIDE est nécessaire

c LEVELS SKILLS Et dans le détail, on est presque dans « le monde des bisounours » comme dirait Anthony Poncier !

20 kills 4 a CEO

Rien ou si peu à voir avec la réalité !

C’est un peu comme dans les tests des magazines masculins ou féminins sauf qu’ici personne ne prétend avoir ses qualités, mais tous (ou presque) sont d’accord sur au moins quatre dont le charisme, l’humilité, l’audace, le courage et la qualité de visionnaire !

Je vous passe les 10 profils les plus « attendus » pour challenger l’évolution digitale de l’entreprise pour partager avec vous des citations extraites de discussions à propos du digital et de l’entreprise avec certains participants, citations reprises dans le document en respectant la volonté d’anonymat des pénalités :

citations 2

encore un peu :

cittaions 1

Et celle-ci que j’aime beaucoup :

Le type d’organisation et de leadership nécessaires dépendent du moment 

La bonne excuse pour ne rien faire ?

Malheureusement, cette étude n’est guère rassurante et ne propose, à défaut d’une mise en perspective intéressante, que des poncifs de la gestion du changement émis par des membres d’une C suite qui ne comprend pas bien le contexte dans lequel ils doivent conduire une entreprise et les conséquences qu’ils doivent être en charge  d’anticiper, à moins qu’ils ne s’en moquent ou qu’ils en aient peur !

Et fort heureusement, il y a des exceptions et la dernière interview de Jean-Dominique Sénard (Président Michelin) est très intéressante de ce point de vue notamment quant à la question  – Quand avez-vous pris conscience de l’enjeu majeur que représentait le numérique ? – il répond entre autre :

…… Ils nous ont tous expliqué qu’ils vivaient et conduisaient leur entreprise avec l’idée que celle-ci pouvait changer de métier dans les dix-huit mois. J’ai alors compris ce que nous devions faire pour être dans la vague qui porte le monde.

Ce n’est pas la seule mais on se réjouit de voir des grandes, des moyennes et des plus petites entreprises se remettre en cause pour continuer à faire la course en tête et combattre, avec les atouts qui sont les leurs, les armées barbares des startups prêtes à découdre avec l’organisation traditionnelle de production, de mise à disposition et de promotion de leur proposition de valeur vis à vis des clients !

Selon vous ?

[Formation] Qu’est ce qui dérange tant dans le numérique ?


Depuis plusieurs années, je reçois des demandes plus ou moins précises à propos de la « réalité »du monde numérique, de sa consistence, des enjeux et des risques d’une présence active ainsi que des considérations au service d’une stratégie pertinente.

Jusqu’alors, je profitais d’une séance pour en parler librement ou je renvoyais vers des blogs (le mien et d’autres cités régulièrement ici) ou vers des offres de formation aux outils issus du web 2.0 !

Les retours que certains d’entre-vous ont partagé avec nous montrent bien à quel point la plupart de ces formations est le plus souvent source de frustration car, outre elle fait qu’elles ne sont souvent que des opportunités de revenus pour des « experts » auto proclamés, elles n’expliquent et ne contextualisent jamais ni les outils, ni les usages, ni les pratiques dans l’univers numérique.

Comment mettre en place des stratégies qui font sens dans un monde que vous ne connaissez pas ou si peu ?

Avec Constance Rivier, nous vous proposons de mieux découvrir le monde numérique à l’occasion d’un Atelier – Master Class le 22 avril à Morges.

Nous souhaitons qu’à l’issue de cette journée, vous soyez plus à l’aise pour évoluer dans ce monde que nous créons tous et qui est source de tant d’opportunités mais également porteurs de nombreux risques.

Forts d’une meilleure compréhension du monde numérique, vous saurez trouvé, par vous-mêmes ou à l’occasion de formations spécifiques, la dextérité nécessaire pour utiliser au mieux de voter stratégie les nombreux outils disponibles.

La journée, dont le programme et les objectifs sont détaillés ci-dessous est organisée pour travailler en groupe de six personnes autour des questions qui sont les vôtres et, qui sait, des projets que vous souhaiteriez partager.

Il ne sera pas délivré de recettes, mais une information claire, adaptée et illustrée, pour un meilleur savoir être et savoir faire dans l’univers « digital » qui dérange tant, souvent faute de bien le connaître.

Révolution digitale : nouvelle destruction massive d’emplois ?


L’iconomie devient tous les jours une réalité et nous percevons à titre personnel beaucoup d’avantages, mais aussi parfois, et le plus souvent, à titre professionnel certains inconvénients ou au moins quelques sources d’inquiétudes.

Il y a eu en mars 2012, la publication par Mc Kinsey du rapport : The future of work in advanced economy, dans lequel on pouvait lire :

Over the past three decades, technology has altered how production and routine transaction work is done, substituting machines for assembly-line workers and ATMs for bank tellers, for example. The next frontier is interaction work, the fastest-growing employment category.
This includes employees performing low-skill jobs that must be done face-to-face (for example, day-care work), as well as the managers and professionals who are the costliest resources.

Jobs in advanced economies are increasingly for high-skill workers.

Most job growth in mature economies involves complex interactions, not routine production or transaction work.

En echo à la parution de « Race Against the Machine: How the Digital Revolution is Accelerating Innovation, Driving Productivity, and Irreversibly Transforming Employment and the Economy » par Andrew McAfee et Erik Brynjolfsson, on recommandera la lecture de l’étude « THE FUTURE OF EMPLOYMENT: HOW SUSCEPTIBLE ARE JOBS TO COMPUTERISATION? » publiée en 2013 :

According to our estimate, 47 percent of total US employment is in the high risk category, meaning that associated occupations are potentially automatable over some unspecified number of years, perhaps a decade or two. It shall be noted that the probability axis can be seen as a rough timeline, where high probabil- ity occupations are likely to be substituted by computer capital relatively soon. Over the next decades, the extent of computerisation will be determined by the pace at which the above described engineering bottlenecks to automation can be overcome. Seen from this perspective, our findings could be interpreted as two waves of computerisation, separated by a “technological plateau”.

Two waves of computerisation, separated by a “technological plateau

Il y a également la communication faite en octobre par le directeur général du BITau Forum de l’OCDE le 7 octobre :

Et plus récemment, la publication de l’étude réalisée par le cabinet de consultants en stratégie Roland Berger  « Les classes moyennes face à la transformation digitale« , à propos de l’évolution du travail en France et des conséquences de la transformation digitale :

Jusqu’ici et lors des vagues d’automatisation précédentes, les métiers du secteur industriel, plutôt peu qualifiés, étaient les plus concernés. Entre 1980 et 2012, les gains de productivité ont représenté 64% des réductions d’emplois industriels, soit 1,4 millions d’emplois, loin devant les délocalisations ou le renforcement de la concurrence internationale .

Cette tendance se poursuit aujourd’hui, et les métiers « historiquement automatisables », sont de plus en plus menacés. C’est le cas des ouvriers sur les chaînes de production, des monteurs d’appareils électroniques, ou encore des peintres dans les domaines de la construction et de la maintenance.

Mais la vague d’automatisation actuellement portée par la révolution digitale présente un caractère nouveau, et inattendu. Des emplois qualifiés, à fort contenu intellectuel sont maintenant concernés. La frontière qui sépare les métiers automatisables des autres ne recoupe plus la distinction « manuel » / « intellectuel » comme c’était le cas jusqu’ici. Ce qui rend une tâche automatisable à l’heure du digital, c’est avant tout son caractère répétitif, qu’elle soit manuelle ou intellectuelle. Ainsi, des métiers dont l’essentiel des tâches sont répétitives et nécessitent peu de décision, bien que qualifiés, sont déjà concernés par l’automatisation. A l’inverse, les tâches préservées de l’automatisation sont celles qui requièrent de la créativité, du sens artistique, ou de l’intelligence sociale et du contact humain, qu’elles se rapportent à un métier manuel ou intellectuel, peu ou bien qualifié.

 

Numérique et automatisation

perte d'emplois en France

 Pour en savoir plus, vous pouvez télécharger l’étude au format PDF

A vous de juger de la pertinence et du niveau de stress qui accompagne sans doute la lecture de ces études.

Quand bien même, les « pronostics » ne seraient pas tous justes, il est à craindre que bon nombre de personnes appartenant à la classe moyenne ait à souffrir du passage à l’iconomie.

Ne comptons pas sur les instances académiques qui n’ont jamais su anticiper une évolution sociale, ni sur nos élites bien trop occupées à gérer leurs propres intérêts et leur « carrière ».

Pour que la « révolution numérique » ne soit pas l’occasion d’un nouveau « séisme social » et bien que la situation des pays occidentaux diffère selon la structure des emplois, nous ne pouvons compter que sur nous-mêmes !
Et une des premières actions que vous, nous, pouvons entreprendre est de mettre une réelle pression sur les besoins en accompagnement que génèrent cette mutation numérique.

Enfin, ce que j’en dis ……………….

 

Social business : panne d’inspiration ?


Que ce soit en interne ou dans les propositions « sociales et collaboratives » plus ouvertes, les entreprises peinent à trouver le bon rythme (e.g. celui qui leur permettra créer les conditions du MIEUX et probablement du PLUS), les expériences s’en ressentent tandis que l’enthousiasme s’émousse et les « supporteurs » se trouvent parfois marginalisés.

On peut lire si et là des analyses portant sur les outils (email, medias sociaux, réseaux, plateformes), analyses parfois très pertinentes mais qui, trop souvent, ne font que commenter les symptômes visibles sans trop s’attacher aux raisons de ce manque d’élan pour des pratiques dont nous savons tous, intuitivement, qu’elles sont porteuses de valeur pour l’individu et les organisations.

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J’ai constaté plusieurs causes possibles :

  • la contrainte du court terme:
    Depuis plusieurs décennies, le court terme (« quarter ») est devenu le mètre étalon pour mesurer la performance des entreprises.
    Les tenants de l’approche purement financière de l’entreprise ont créée la confusion entre valeur de l’entreprise et tableau de bord trimestriel, et ils ont imposé cette référence à toute l’économie.
    Pourtant chacun sait que l’entreprise a besoin de temps, que la relation client peut être longue à construire et que la légitimité a besoin de bien plus que des chiffres flatteurs pour s’instaurer.
    La court terme est le meilleur ami du « buzz », mais celui-ci est aléatoire, il est le fruit d’une alchimie entre le moment, le ton, le message et le public dont la recette est encore tenue secrète pour longtemps.
    Le buzz est à la fois le fruit du social business (média et réseaux sociaux) et son meilleur ennemi car sa quête est souvent source de frustration et de dépenses inutiles !
  • l’absence de culture numérique:
    Ce n’est pas nouveau, mais plus inquiétant cela ne semble pas évoluer !
    Il n’est pas besoin d’être expert, ni même « connaisseur » en informatique pour développer une culture numérique.
    L’univers académique a pour le moment jugé bon d’ignorer le sujet tandis que les entreprises préfèrent les initiatives rassurantes de formation aux outils qu’elles utilisent.
    Le client et le collaborateur, quant à eux, acquièrent – sur le terrain – une culture numérique et avec elle des pratiques et des besoins dont ils ont le plus grand mal à partager les contours.
    Il est paradoxal de constater que les organisations les mieux équipées en terme d’outils informatiques et de communications sont les moins ouvertes et les moins agiles dans la compréhension et la promotion de cette culture !
  • un cadre flou:
    Le monde numérique a besoin de cadres : c’est un monde « normé » dans lequel les règles existent !
    Il n’est pas étonnant de constater que beaucoup de ces règles ne sont pas différentes des comportements que nous valorisons aujourd’hui : bienveillance, politesse, écoute, empathie, etc.
    Mais le monde numérique offre plus par sa rapidité, son universalité et sa persistance : l’information est disponible immédiatement partout et elle va le rester indéfiniment (ou presque selon ses critères d’accessibilité).
    Pour composer avec cet état de fait, il est souhaitable de travailler dans un cadre clair, précis, qui peur rester simple : une gouvernance opérationnelle évolutive et rassurante !
  • un accompagnement balbutiant:
    Comme trop souvent, l’absence de culture renvoie vers l’absence de prise en charge et d’accompagnement : chacun se débrouille du mieux qui peut !
    Il est vrai que la formation est très succincte quand on utilise les médias ou les réseaux sociaux publics ou privés et que la valeur ajoutée est ailleurs que dans le clic !
    La stratégie d’accompagnement doit permettre à tout à chacun de contribuer avec efficacité au regard de ses compétences, de ses envies, de ses besoins et du cadre dans lequel il évolue.
    L’accompagnement est un cercle vertueux car il permet de mieux comprendre et propager la culture numérique, de valoriser les pratiques les plus pertinentes et de repérer les contributions et les auteurs , mais également les animateurs, dont vous avez besoin !
  • un recrutement difficile:
    A part ceux qui ont un appétit pour la notoriété (et qui ne veulent pas s’exposer dans une émission de télé réalité), nombreux sont les personnes de qualité, fortes d’incroyables compétences et savoir, qui peuvent apporter aux communautés publique et privées.
    Mais l’identification de ces personnes et de ces savoirs est difficile : il faut les repérer, les séduire et les convaincre !
    Sans une proposition de valeur (What’s in it for me) claire, simple et pertinente, à leur proposer ces contributeurs dont vous auriez tant besoin communiqueront pour d’autres ou pire resteront silencieux.
    Le recrutement est un élément clef d’une stratégie social business car il apporte les point de vue avisées nécessaires aux débats et les informations utiles pour faire mieux.
  • une stratégie opportuniste:
    Le social business c’est avant tout de la communication (pas de la réclame !).
    Aujourd’hui, la plupart des projets sont construits dans des zones de confort : communautés de projets ou encore « fan zone » pour ne citer que les plus courants.
    La valorisation du lien social est à sens unique pour l’entreprise : à son bénéfice !
    Dans ce contexte, qui a envie de s’exposer (la contribution est un acte de communication, d’exposition et de mise en scène de soi) ?
    L’opportunité peut-être une bonne raison de déployer une stratégie « social business », mais elle ne suffit pas du simple fait que nos relations ont tendance à s’inscrire dans la durée (qui a parlé de fidélité des employés et des clients) et qu’il en faut plus pour qu’elle soit un réel succès.

Selon vous ?

Devoir de réponse : le numérique change tout !


Ce billet est une tentative de commentaire à Le numérique change tout : vrai ou faux ? mis en ligne lundi sur le site-blog du journal Les Echos.

cv3d8d9bMa première remarque tient aux citations que contient ce billet, citations empruntées à d’honorables tenant de l’économie traditionnelle, formés aux grandes écoles françaises et représentant des grandes entreprises tricolores !
Pas de créateur de jeunes pousses ou bien d’entrepreneurs « perturbateurs », bref dans le monde 2.0 des auteurs, rien ne change …. si, pardon ils bloguent maintenant !!!!!

Reprenons les 5 points de l’inventaire à la Prévert qu’ils nous ont proposé :

    1. La hiérarchie va disparaître : vrai et faux
      Et on reparle des silos organisationnels, des hiérarchies, de l’holocratie et de la nécessité de prise de décision tout en citant en contre exemple Google pour son organisation « très américaine » (???) pour conclure que cela peut fonctionner pour les petites entreprises !
      On aurait aimé voir chez les auteurs un peu plus de curiosité et d’effort d’imagination pour esquisser une organisation plus agile, plus pragmatique qui verra les hiérarchies disparaître quand elles n’apportent rien, disparition qui se fera au bénéfice des wirearchies, voire d’autres types d’organisation que le numérique permet par la disponibilité des outils, une meilleure transparence (gouvernance) et une mobilité accrue
    2. Les collaborations vont se généraliser : faux
      Sur ce point, on se révèle perspicaces  !
      Tout y passe ou presque : les enjeux de pouvoir, la fracture numérique et/ou générationnelle ; on a de la chance, ile ne nous ont pas fait « le coup de la génération y« , ouf !
      Depuis au moins 15 ans les initiatives collaboratives fonctionnent bien, notamment pour les projets et la gestion des connaissances, dans beaucoup d’entreprises. Ainsi, les participants de ces communautés ne croient plus depuis longtemps au mythe de la performance personnelle, de même que les pratiques d’évaluation individuelle qui, elles aussi, intègrent la collaboration comme indice ou critère d’évaluation. La collaboration n’a pas besoin de se généraliser, elle doit être supportée là oû elle fait sens et elle apporte de la valeur aux employés, donc in fine à l’entreprise. La collaboration n’est pas un « credo », c’est une opportunité !
    3. Le changement va s’imposer : faux
      Ah bon ! Pourtant le changement s’impose déjà, n’en déplaise à nos chers auteurs et la meilleure preuve est qu’ils s’essaient à des supports médias (blog) qu’ils dédaignaient probablement encore il y a peu.
      Si comme ils prétendent, la peur du changement fige les grandes structures (françaises?), il est temps pour beaucoup de faire leurs cartons pour aller voir du côté des entreprises « digital natives » qui ont largement plus à leur offrir.
      Certaines grandes structures et/ou secteurs d’activité ne changeront pas et disparaîtrons dans les prochaines décennies. Le numérique oblige à se renouveler pour trouver de nouveaux relais de croissance et ce plus rapidement, toutes bonnes raisons de penser que le changement est en train de se faire « à l’insu du plein gré » des auteurs du billet des Echos
    4. Les managers vont se raréfier : faux
      Cette affirmation est un peu bizarre et à part vouloir rassurer les lecteurs issus du middle management, on ne voit pas d’où, ni de qui  elle émane. Ce qui change avec le numérique, ce n’est pas le nombre de managers (on s’en moque), mais le type de management et la manière dont les hommes et femmes vont occuper ce rôle dans ses dimensions de « guide », de « coach » et de « réalisateur ».
      L’évaluation entre pairs ou à 360° fonctionne déjà officiellement, à la machine à café, dans les couloirs ou les groupes sur les réseaux sociaux et il ne manque à l’entreprise que la volonté, le courage et la transparence pour en faire un vrai outil de valorisation de l’humain dans son rôle pour l’organisation.
    5. La DSI va perdre le pouvoir : vrai
      Les directions informatiques sont en train de perdre, il est vrai, du pouvoir au détriment des directions marketing et ventes.
      La redistribution des cartes au sein de la C suite n’est que le reflet du changement de l’entreprise (je croyais qu’elle ne changeait pas….) qui se réorganise autour de ses objectifs : une meilleure performance économique et sociale.
      L’infrastructure et les outils informatiques doivent servir (et non guider) la réalisation de ces buts et les directions informatiques, en dehors d’un enjeu de pouvoir, ont l’opportunité de valoriser leur proposition de valeur (qualité, pertinence et disponibilité des services) auprès des métiers.
      Le numérique perturbe les équipes informatiques et les met au défi de faire plus vite, au moins aussi bien, pas plus cher et toujours disponible. Le succès dans ces missions révélera une autre forme de pouvoir.

En fin de compte, le billet proposé sur le site des Echos n’apporte aucun élément de réponse, ni même de réflexion (je n’ose pas employer le mot « perspectives »)
Il est dommage que pour des raisons d’audience (j’imagine), certains supports publient ce type d’articles sans chercher à « rendre son lectorat plus intelligent » !
Il y a beaucoup d’intelligence, de finesse de vue et de qualité d’écriture par des contributeurs avertis – français et étrangers – autour de ces questions qui « agitent » le monde de l’entreprise et il est dommage de s’en priver!
Pour ce que j’en dit !