Après A l’ère des réseaux, le management doit évoluer ! et Connexion et environnement numérique : demande ou obligation d’innovation managériale ?, ce billet, troisième de la série proposée en collaboration avec Jon Husband, est une entrevue donnée en 2007 pour le magazine CIO, mais il est clair que les réponses ont conservé pertinence et que la vision est, on ne peut plus, d’actualité.
Vos commentaires sont les bienvenus.

————————————-

Le monde connecté remet en cause les principes à la base du management depuis plus d’un siècle.

Si la connaissance est le pouvoir, alors dans le monde connecté d’aujourd’hui, elle défile, du haut, filtrée, vers le bas et au travers des réseaux.
Bienvenue dans le monde de « wirearchie », où le pouvoir est le réseau.
Jon Husband, un techno – anthropologue et consultant en stratégie et changement organisationnel basé à Montréal, a inventé le terme de wirearchie en 1999 *.
C’est devenu une réalité maintenant grâce à la vitesse et l’omniprésence de l’Internet, la montée de la génération née avec le numérique qui maîtrise déjà les wikis, les blogs et le fonctionnement des réseaux sociaux, et un enthousiasme croissant des entreprises pour apprendre de la « sagesse » de la masse de consommateurs et tirer parti de la collaboration .

Jon Husband croit que les services web et Internet sont en train de changer fondamentalement la nature du travail, et que la transition vers le véritable « âge de la connaissance » est en de bonne voie. L’émergence de wiréarchies au travers de la diffusion de l’information va conduire cette transformation, car l’exploitation mais aussi la possibilité de peaufiner l’information vont au delà de ce que permettent les hiérarchies traditionnelles.

Jon définit la wirearchie comme «un flux bidirectionnel dynamique de pouvoir et d’autorité fondé sur la connaissance, la confiance, la crédibilité, avec un accent sur les résultats, rendus possibles par la technologie et l’interconnexion des personnes ».

La wirearchie n’est ni une technologie ni un produit. Vous ne pouvez pas l’acheter dans le commerce. Dans les entreprises, les wiréarchies évoluent avec les dirigeants, les employés, les consultants, les fournisseurs et les clients, reliés par l’Internet, libres de partage des informations et des opinions en utilisant une gamme d’outils allant du simple email aux blogs ou wikis .

Jon explique que la wirearchie en tant que principe d’organisation implique, mais ne contraint pas, des organisations plus horizontales et plus larges, constituées des liens et des connexions web des employés, des fournisseurs, des partenaires et des consultants.
Le « torrent » d’information qui en résulte est quant à lui régulé par la wiréarchie, du fait du classement des informations par les gens (d’un façon similaire à celle dont le contenu de Wikipédia est généré et classé par sa wiréarchie) de sorte qu’il peut être utilisé dans l’instruction d’une prise de décision.

Dans un récent dialogue avec AFR BOSS, Jon disait que si les wirearchies ne remplaceront pas les hiérarchies dans les entreprises, les établissements d’enseignement et le gouvernement, elles peuvent compléter les réseaux verticaux de commandement et de contrôle par des liens de collaboration, favorisant ainsi une circulation plus libre de l’information dans et autour des organisations.

Jon Husband explique que la population en général a plus de pouvoir du simple fait d ‘un l’accès rapide et généralisé à l’information, au moins dans les économies développées. Il estime que cet accès plus large, plus rapide et plus décentralisé de pair avec l’utilisation de l’information va changer le monde au moins autant que l’imprimerie l’a fait – mais plus rapidement.
Pour les entreprises, les changements seront particulièrement aigus. Jon Husband fait valoir que l’entreprise fait seulement deux choses : créer des produits et/ou des services à vendre, et répondre à la demande.
Les wirearchies dit-il, sont capables d’aller puiser dans ce que les consommateurs veulent et ont besoin et ce que le marché est en train de faire, aussi bien que d’aiguiller l’intelligence et la génération d’idées plus efficacement et apporter ainsi un meilleur soutien à ces deux piliers de l’entreprise.

Question – Comment les wirearchies et les hiérarchies peuvent-elles coexister ?

Réponse : Elles le font déjà. Karen Stephenson, un anthropologue, a écrit il y a plus de 20 ans à propos de «l’organisation officielle  » versus la réalité du réseau à l’intérieur d’une entreprise qui fait bouger les choses. Valdis Krebs de OrgNet cartographie les réseaux sociaux d’entreprises et identifie les nœuds, les gardiens et les facilitateurs, ce qui apporte aux dirigeants et aux responsables des perspectives utiles à propos des flux de connaissances et des personnes qui y participent et qui utilisent ces flux .

Regardez Facebook et combien d’entreprises y ont déjà un groupe d’employés alors que, comme nous le savons tous, les entreprises sont résistantes à la notion de wirearchies sous n’importe quelle forme. Les gens vont spontanément s’organiser pour leur bénéfice mutuel ou dans un but précis, et ils vont contourner le système si le système ne leur offre pas la possibilité de le faire dans la structure. La wirearchie implique clairement que les cadres et les gestionnaires font des choix pertinents quant à la structure et à la dynamique qui seront les meilleures pour remplir leurs buts et atteindre leurs objectifs – des choix qui intègrent une compréhension des réseaux et leur fonctionnement.

Q – Ouvrir l’entreprise à la wirearchie revient à construire des murs poreux. Comment peut-on gérer ce risque ?

R : Il y a plus de risques à bloquer la circulation de l’information. Lorsque c’est ouvert, vous pouvez laisser sortir à l’extérieur quelque chose que vous ne voulez pas, mais si c’est fermé, non seulement vous êtes une cible pour les gens qui veulent vous arracher vos « secrets », mais vous manquez d’anticipation pour voir les changements qui se profilent à l’horizon. Rater l’opportunité d’identifier, de comprendre et de gérer un changement dans votre industrie ou dans l’économie en général est un risque permanent et important.

Plus de transparence rend plus visibles les pratiques de dissimulation, les tentatives de détournement ou de soustraction et les mensonges. La façon la moins risquée de faire face à la transparence est d’être «en forme», ou « tout nu », ainsi que Don Tapscott, auteur de « The Naked Corporation », le précise. De nombreux organismes dépensent beaucoup de temps et d’argent à développer des cultures et des processus plus souples, adaptés et innovants. L’un des piliers de l’efficacité organisationnelle est la création et l’entretien d’environnements plus ouverts et plus surs.

Q – Quels sont les risques de divulgation d’informations ? Les wirearchies peuvent-elles répondre à la réglementation des marchés et à la législation ou conduisent-elles à l’anarchie dans le monde de l’information ?

R : Les gens font bien les choses, la plupart du temps et notamment quand ils en sont responsables. Par exemple, dans les années 1990, chez Microsoft tous les employés pouvaient consulter les états financiers et des ventes. Le seul avertissement préalable à la production des données était  » rappelez-vous vos responsabilités en matière de divulgation.  » Aujourd’hui, cela s’est reporté dans la politique de blogging de Microsoft : « Ne sois pas stupide ».

Les organisations peuvent protéger les informations sensibles. La wirearchie ne signifie pas que toutes les informations sont « ouvertes » et accessibles au public. Elle implique que les informations dont ont besoin la plupart des gens est disponible, accessible et digne de confiance. Les brevets, les décisions clés de gouvernance ainsi d’autres informations sensibles ou spécifiques à la culture ont un besoin légitime de protection ou au moins un droit d’accès réservé.

Q – Comment ouvrir les vannes pour plus de données, souvent désorganisées, et relever le défi d’apporter plus facilement de la « business intelligence » ?

R : Pour faire de la « business intelligence », vous devez ajouter de l’intelligence aux données. Plus de 90 pour cent de ce qui est nécessaire pour prendre une bonne décision est dans le flux continu d’informations. La meilleure façon de faire de la « business intelligence » efficace est de laisser les gens voir les informations, les commenter, adopter les outils Web 2.0 pour organiser les informations reçues et leur utilisation et ensuite rechercher et partager – communiquer ce dont ils parlent. Il en résulte une meilleure utilisation du temps des décideurs et cela permet de produire plus rapidement des analyses plus précises.

Q – Comment une entreprise apprécie la véracité de l’information et qu’elle ne fait pas l’objet d’une manipulation par un renseignement erroné ou malveillant ?

R : Si vous êtes un responsable et que l’un de vos employés dit  » Hey, nous avons de gros problèmes », ne lui demanderez-vous pas « à quel sujet ? » et « comment le savez-vous ?  » ?
Travailler dans un environnement où l’information circule constamment ne rend pas la vérification des sources, ni celle des faits obsolètes – ces nouvelles conditions en font une tâche essentielle sans être nécessairement onéreuse.

Q – Y a-t-il des entreprises ou des secteurs qui comprennent la valeur de la wirearchie et qui l’ont mise en oeuvre ?

R : Certains noms me viennent à l’esprit comme Sun Microsystems, Google , Amazon , Procter & Gamble, GE , SAP , IBM Global Services. Regardez le CIO de BT – il communique avec les employés de BT en utilisant un blogue public, parce qu’il essaie ainsi de créer un espace « wirearchical ». La BBC utilise les blogs, les wikis et d’autres outils et services de collaboration et de traitement de l’information depuis, au moins, cinq ans. De plus en plus d’organisations expérimentent, ou se préparent à le faire, tous les mois maintenant.

[Le président-directeur général de Sun Microsystems , Jonathan Schwartz , est l’un des 3’500 employés qui publie régulièrement et librement son point de vue sur Internet. Sun accueille les communautés d’utilisateurs et des développeurs tout en encourageant une communication multidirectionnelle entre les développeurs, les utilisateurs, les analystes, les actionnaires et les employés.]

Q – Traditionnellement, les responsables ont acquis leur rang et leur statut en fonction de leur position dans une hiérarchie. Comment le statut et la position sont-ils identifiés et récompensés dans la Wirearchie ?

R : Outre les titres existants dans la hiérarchie, les niveaux de rémunération et les autres signaux manifestes de  » qui est au top », la wirearchie crée de nouveaux signaux liés à la circulation et l’utilisation des informations et des connaissances C’est un type d’influence comme, par exemple, être celui qui sait quoi, qui connaît qui, et qui peut générer une idée.

Le rang et le statut, dans la wirearchie, seront dépendant de la redéfinition du travail de la connaissance. Dans les nouvelles conditions, il n’y a pas un modèle qui se prête à une composition formulée de connaissance et responsabilité. Cependant, il y a de nombreux exemples de descriptions négociées et contractuelles du travail et de reconnaissance des résultats dont dépendent rémunération et reconnaissance. Nous commençons à voir les premiers signes de cette évolution dans des plans pour certains emplois, mais nous n’en sommes qu’au début.

Q – Comment les managers peuvent-ils apprendre à être efficaces dans les wirearchies ?

R : Ceux qui ne veulent pas bénéficier des wirearchies peuvent s’informer par eux-mêmes de l’étendue, de la portée et de la dynamique de l’utilisation des wikis, des blogs, des services Web et de la proportion toujours plus importante de solutions 2.0 de gestion pour les entreprises ; ils peuvent lire et commenter sur les blogs en dehors du travail pour comprendre comment les gens les utilisent ; ils peuvent aussi expérimenter avec un wiki comme outil de travail dans le cadre d’un projet en cours ou à venir.

Q – Vous avez dit que la wirearchie rend le leadership et le mangement plus difficile, en ce qu’il devient un jeu plus intelligent, et plus facile grâce à une plus grande décentralisation de la responsabilité. Comment les dirigeants doivent répondre ?

R : Beaucoup de dirigeants ne sont pas très à l’aise d’accepter une utilisation des outils et un management différents. Ce nouveau territoire – un espace avec la possibilité de définir les règles, ne plus se contenter de suivre les meilleures pratiques des autres – leur fait peur et ils s’inquiètent de  » perdre le contrôle  » qu’ils n’ont jamais réellement eu par ailleurs. Mais vous verrez une vraie division apparaître entre les sociétés qui deviennent des leaders dans un monde où les wirearchies apparaissent et changent les formes et l’énergie, et ces entreprises qui lentement mais sûrement deviennent les perdants.

——————————–

* en analogie avec hiérarchique (Ce mot est construit à partir du grec hieros (« sacré ») auquel sont ajoutés les suffixes -archie (« pouvoir » ou « commandement »).
Jon a imaginé Wire (cable)- archie pour illustrer la puissance et l’influence d’un monde connecté dans le mode de fonctionnement des sociétés et des entreprises