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Client, CMO, CFO, qui sera le « boss » de l’entreprise de demain ?


A force de (re)mettre en avant le client dans les préoccupations, voire les stratégies, des entreprises, nous en sommes presque revenus au slogan un temps si populaire dans certaines enseignes « ici, le client est roi ».

D’une manière rapide et simple, suffit-il d’être à l’écoute des clients pour réussir et si oui, à quoi serviront encore les managers dans les entreprises, à part organiser une production de biens et de services en parfaite adéquation avec la demande exprimée ?

Bien évidemment, non !

L’entreprise a besoin de comprendre et d’anticiper les envies et les désirs de ces clients et il est important qu’elle sache mettre en place les outils, les pratiques et les hommes qui vont lui permettre de le faire.
Mais pour autant, cela ne suffira pas forcément à faire le succès de l’entreprise !

Il faut plus et généralement c’est « le boss » qui est à l’origine des « success story » !

 Qui sera l’initiateur, l’animateur et le serviteur des réussites de demain ?

A priori, le client tient un rôle essentiel mais il n’est pas bon dans l’anticipation de ses propres besoins et trop souvent il n’est intéressant qu’en tant que suiveur ; peut-on faire entièrement confiance à un « early adopter » ?

L’exploitation des données récoltées après des clients (le très fameux big data) a placé sous les feux de la rampe les fonctions marketing et plus particulièrement le CMO !

cssuite-evolution-past30yearsDésormais promu au sein de la C suite, les responsables des secteurs marketing (parfois ventes) sont les grands gagnants de la première « révolution » numérique, communément appelée « social business ».

Le marketing dans le monde numérique, tout aussi pertinent et sympathique soit-il, ne fait souvent que confirmer ce que certains avaient déjà ressenti et son intérêt est bien plus grand pour l’exploitation d’un marché que pour anticiper des tendances.
En fin de compte, le marketing serait plutôt du type conservateur alors que l’entreprise de demain a également besoin de perturbateurs et de « visionnaires » pour imaginer les relais de croissance (innovation) dont elle aura besoin.

Il nous reste encore pas mal de C, et s’il en est un qui nourrit de grands espoirs, c’est bien le CFO !

Pour moi, il représente le « pire des candidats » : peu imaginatif, porteur d’une vision de l’entreprise toute en rapports et processus de contrôle et focalisé sur la recherche permanente de la haute performance économique et pour qui l’innovation représente un tel risque qu’il est préférable de s’en écarter !
Son « âge d’or » est désormais derrière lui et seule une association opportuniste avec le CMO – quand celui ci sait parler ROI – pourrait momentanément lui donner l’illusion d’un regain de popularité.

Depuis un billet publié en juillet 2012, et plusieurs autres (dont celui avec Jon Husband), on a commencé à bien voir se dessiner le portait du « boss » de l’entreprise de demain ainsi que les contours de son rôle.

Dans les start-ups, c’est au gré des difficultés, des succès mais aussi des rencontres et des stratégies que se forgent les destins des meilleurs et qu’ainsi s’affinent les profils des grands dirigeants de demain.

Dans les grandes entreprises, voire certaines moyennes, on fait depuis longtemps déjà « oublié » le client pour se concentrer sur son existence propre, ses ambitions, ses viviers de dirigeants (grandes écoles) et ses conservatismes (tout sous contrôle) propres aux élites actuelles.

Il y a des qualités qui restent « intangibles » bien que parfois peu valorisées au quotidien, telles que l’empathie ou encore la bienveillance. Dans un monde connecté, la compétence ne suffit plus, le manager doit montrer sa capacité à s’entourer des meilleurs et à « donner envie » à ses équipes dont l’engagement est clef. On ne demande pas à un manager d’être omniscient, ni d’avoir le don d’ubiquité, par contre son écoute, son ouverture au dialogue et son savoir être sont les atouts qu’il doit être capable de mettre en valeur.

En résumé, compétent, habile, humain, simple, avec de l’autorité et sachant prendre des décisions, telles sont les qualités essentielles du manager dans un monde de réseau.

A l’instar des initiatives de hacking du travail, puis-je proposer que l’on commence sérieusement à hacker le management et pourquoi pas lancer nos propres initiatives ou participer à celles déjà existantes comme MiX ?

Y a t-il un « Gary Hamel » francophone pour nourrir ce débat et nous aider à créer les conditions favorables à un management ouvert, agile, respectueux, visionnaire, doué d’autorité et guide légitime d’hommes et de femmes au service du succès de leur entreprise ?

Pour aller plus loin, ce billet sur le blog de EFE (une interview que j’ai donnée) ou encore ce billet du Nouvel économiste : Le client-roi, c’est désormais vrai

La soif d’apprendre, dynamique des réseaux efficaces !


Il y a de nombreuses communications, billets, voire analyses qui tentent de percer le « secret » de l’efficacité des réseaux en général, des communautés et autres espaces collaboratifs en particulier.

seeking-perpetual-betaJe partage totalement le point de vue de Jon Husband, auteur de plusieurs papiers sur ce sujet ainsi celui de Harold Jarche dont je vous recommande l’ouvrage publié récemment (ebook) : Seeking Perpetual Beta pour sa pertinence et les perspectives qu’il dessine.

Pour moi, il ne fait aucun doute que les réseaux et le monde connecté sont porteurs d’une valeur inestimable et largement sous évaluée et encore mal ou peu exploitée.

Bien évidemment, la valeur est toujours étroitement liée aux objectifs des individus et des organisations, mais il n’empêche qu’au delà des singularités et des opportunismes, il est une condition essentielle pour « exploiter » ce gisement de savoir et d’information que sont les réseaux.

Cette condition n’est pas « nouvelle », mais elle revêt – dans le contexte des réseaux – une importance accrue ; il s’agit de la « soif d’apprendre« .

On peut parler curiosité, envie et motivation d’apprendre, peu importe, l’essentiel est que les personnes (et les organisations) restent désireuses d’en apprendre toujours plus.
Il est vraiment excitant de constater à quel point l’apprentissage perd sa dimension « saisonnière » et cyclique (école université formation professionnelle) pour devenir une constante dans la vie des personnes et des organisations.

Il est probable que les structures et pratiques (académiques et hors académie) vont évoluer pour accompagner la « distribution des connaissances et des pratiques sans lesquelles trop souvent le savoir n’est pas suffisant.

En dehors de cette offre de service : contenus, outils ou solutions, cadres de formation, établissements, etc., l’important du côté des personnes, notamment, est dans la misent oeuvre d’une stratégie d’apprentissage et de captation de la valeur des réseaux selon la trilogie classique : objectifs, stratégie et action.

La maturité numérique est clef pour optimiser « la gestion de son capital connaissance et savoir« , mais sans une prise de conscience personnelle, cela risque – comme toujours – de ne pas suffire !

Le défi est de taille et n’est-il pas déjà très courant d’entendre en salle des profs ou à l’issu d’une séance de formation : « un tel n’a tout simplement pas envie d’apprendre » !

  • Qui va valoriser cette soif d’apprentissage, meilleure condition des succès de demain ?
  • Le monde académique est-il en mesure de créer les « conditions cadres » de cette évolution ?
  • Cette « formation continue » hors cadres traditionnels est-elle à la portée de tous sans formation, ni accompagnement ?
  • Quelles sont les impacts possibles sur l’organisation du travail ?
  • A un niveau global, qui des « élites traditionnelles » économiques occidentales et des « challengers avides » de savoir et de succès va exploiter au mieux les opportunités offertes par un monde connecté ?

Toutes questions, et bien d’autres, pour lesquelles peu de réponses ont été déjà fait l’objet d’un début de formalisation ou même de réflexion (à ma connaissance, mais si vous avez des exemples d’initiatives allant dans ce sens , merci de les partager).

A chacun de se positionner face à ce vrai défi des « travailleurs du savoir » pour mettre en oeuvre les bonnes stratégies et les meilleures pratiques sans oublier que les réseaux offrent également à ceux qui le souhaitent des excellents moyens d’identification, de repérage, d’évaluation et d’exploitation de la richesse informationnelle qu’ils véhiculent.

Selon vous ?

 

Une pratique collaborative fructueuse : question d’échelle ?


Même si la « courte échelle » est un bon exemple de collaboration pour arriver plus haut, ce n’est pas l’objet – vous vous en doutez – de ce billet !

Une des questions récurrentes à propos de l’efficacité de la collaboration est liée à la taille – en terme de membre – des communautés.

Que l’on se réfère aux travaux de Robin Dunbar et de son hypothèse :

… there is a cognitive limit to the number of individuals with whom any one person can maintain stable relationships, that this limit is a direct function of relative neocortex size, and that this in turn limits group size … the limit imposed by neocortical processing capacity is simply on the number of individuals with whom a stable inter-personal relationship can be maintained.

ou à ceux de Peter Killworth, il est vraisemblable que des groupes trop importants ne sont pas les plus efficaces.

Nous avons maintenant un bon niveau de retour d’expérience autour des communautés de projets, dont les premières ont été mises en oeuvre depuis une dizaine d’années dans les entreprises, et il apparaît clair qu’outre un objectif affiché et compris ainsi qu’une gouvernance simple et efficace, ces groupes sont le plus souvent très fructueux en termes de résultats.

Faut-il en déduire que les « grandes communautés » sont inutiles, ou simplement vouées à l’échec et que par delà les entreprises doivent se réorganiser autour de groupes restreints pour être plus performantes d’un point de vue économique et social ?

Du côté des entreprises, elles n’ont pas attendu (surtout les collaborateurs) pour adopter une organisation réelle (parfois éloignée des organigrammes) et un fonctionnement en groupes restreints et c’est probablement pour cela qu’elles fonctionnent assez bien.
Les plus grandes ont compris l’intérêt de la taille – non pas en terme d’efficacité organisationnelle, commerciale ou d’innovation – d’un simple point de vue du pouvoir : lobbying, poids social et économique (voir le « too big to fail » et le soutien des économies aux mastodontes bancaires en perdition il y a quelques années !) ou que sais-je encore !

Le danger pour ces entreprises est dans le silo ou plutôt dans l’aspect hermétique de certains silos organisationnels.

Une entreprise doit – pour se pérenniser – agir comme un corps social harmonieux et fort de la richesse de ses flux et connexions internes et les silos sont généralement des zones difficilement accessibles de l’extérieur.

Et de ce point de vue, seules les communautés sont un support réel à la transversalité à qui elles offrent une structure d’accueil et de pérennité.

Même, si la pratique collaborative est la plus efficace au sein de groupes constitués de 150 à 300 individus, il n’est pas pour autant que des communautés plus importantes en nombre de membres sont inutiles ou improductives !

Ainsi, je pense que tant dans un contexte personnel que professionnel, la communauté et la pratique collaborative plus ou moins riche, fréquente et intense produit des résultats et fait sens !

En dehors de cercles purement personnels que sont le couple, la famille et les amis, les espaces collaboratifs et les communautés sont pertinentes en tant que support actif aux :

  • groupes de travail (on le savait déjà !)
  • partages des connaissances et des expertises, ce qui de l’apprentissage au gain de temps quotidien pour des millions d’employés représente une valeur indéniable et difficilement estimable d’un point de vue global.
  • expériences de « social learning » et d’une mise en commun de connaissances, mais également de pratiques et de méthodes dans des univers aussi éloignés que sont aujourd’hui les milieux économiques et académiques.
    Le social learning par son « approche pédagogique » représente une opportunité également pour tous ceux qui souhaitent approfondir une formation ou réorienter une carrière.
  • aux besoins et envies de découverte et de partage (cf. Wikipédia) ouverts et disponibles du fait d’un infrastructure (outils et communications) efficaces.

tailleetpertinencedescommunautés

Et selon-vous ?

Intranet et stratégie numérique : état des lieux 2014


Comme chaque année, l’Observatoire de l’Intranet et de la stratégie numérique – une initiative du cabinet Arctus – publie la synthèse d’une enquête réalisée en ligne de janvier à mars 2014 et pour laquelle 474 participants ont été retenus.

Tout d’abord, rien de très surprenant dans les résultats présentés qui viennent conforter ceux présentés en décembre dernier par le Lab des Usages (initiative du cabinet Voirin).

Je vous propose quelques extraits intéressants et je vous invite à télécharger le document ainsi qu’à suivre sur le blog de Claude Malaison une analyse précise et pertinente – en plusieurs billets – de ces résultats.

A propos des informations disponibles dans les intranets :

contenu des intranets

Les fonctionnalités collaboratives disponibles

 

fonctionnalités collaboratives

Les espaces collaboratifs ont le vent en poupe :

espaces collaboratifs

 

Une pratique sociale « à la traine » sauf quand la valeur ajoutée est explicite !

Pratiques sociales en entreprise

et globalement uns stratégie numérique « très conservatrice » (manque de maturité ?)

Projets numériques

Et enfin, une évolution douce marquée par l’importance grandissante du socio-type des « bâtisseurs » rami les entreprises qui ont participé à cette enquête.

socio types des entreprises

L’entreprise de demain, bien au-delà des processus !


Selon Wikipédia :

en gestion, gestion de la production et plus précisément défini par la norme ISO 9001 pour la gestion de la qualité, un processus est un système organisé d’activités qui utilise des ressources (personnel, équipement, matériels et machines, matière première et informations) pour transformer des éléments entrants en éléments de sortie dont le résultat final attendu est un produit ou un service ; le processus a un propriétaire qui est garant de la bonne fin et du bon fonctionnement de celui-ci ;

Depuis quelques décennies, dans une logique « post taylorisme » de l’organisation du travail et de la « rationalisation » due à l’informatique de gestion, on automatise, on modélise, parfois à en perdre de vue certains fondamentaux !

On met en valeur l’ownership (propriété) aux dépens du leadership (conduite) pour mieux se rassurer et tenter de réussir l’inconcevable : modéliser le comportement du salarié et son état d’esprit !

Maintenant, il n’est pas rare, notamment, du côté de certains « early adopters » des solutions « social business » de reconnaître – avec plus ou moins d’objectivité et de dépit – une réelle déception face à des offres de communautés qui « ne prennent pas ».

En dehors des communautés de projets qui ont l’avantage de l’expérience et d’être uniquement orientées résultats facilement identifiables et mesurables (un processus en quelque sorte), les communautés de pratiques, d’expertises ou d’intérêt connaissent plus ou moins de succès, le plus souvent moins !

poigneedemainTout n’est pas question d’indicateur, ni de mesure de performance, mais bien souvent d’état d’esprit !

Il existe beaucoup d’actes et de comportements au quotidien que n’avons pas modélisé, ni traduit en processus pour mieux en percevoir la valeur et c’est notamment – pour faire simple – le cas de la poignée de main !

Et pourtant, personne ne peut prétendre que la poignée de main n’a aucune valeur et qu’elle n’est porteuse d’aucune information utile !

Au delà de cet exemple, il est important aujourd’hui – pour créer de la valeur – d’aller au delà des processus tels qu’ils sont compris et mis en oeuvre dans la plupart des entreprises pour les inclure dans des flux.

Il n’y a pas de valeur dans les processus, ils ne sont qu’un moyen (une série logique d’actions) plus ou moins complexe et bien géré, pour l’entreprise, de créer cette valeur ou de l’exploiter, aussi leur place est d’être « embarqués » dans les flux et les réseaux.

Si certains responsables de communication interne parlent des réseaux sociaux d’entreprise ou des espaces collaboratifs comme s’il s’agissait – en termes de « prise en mains » et d’attentes – de la mise en production d’un progiciel de gestion type SAP, il est probable que leurs efforts (quelle qu’en soit la qualité) seront vains.

Si comme nous le pensons, la valeur est dans le flux, le réseau, les échanges et une organisation hybride sachant mixer hiérarchie et wirearchie au mieux de ses intérêts, l’entreprise de demain doit mieux composer avec sa richesse humaine.

Une des évolutions majeures dans les entreprises tient au rôle des personnes en charge de la gestion des hommes et de leur relation au service de l’entreprise.
Il ne s’agit pas de former les individus à l’utilisation d’une solution informatique (même si parfois c’est nécessaire et utile) mais plutôt de les accompagner ce qui implique un traitement plus personnalisé (moins de systématique) et une démarche qui s’inscrit dans le temps (apprentissage).

Il s’agit de comprendre les leviers, les facteurs de motivation qui feront que les communautés seront des succès – ou pas – à la fois en terme d’audience, de qualité de recrutement et de contributions ainsi que de richesse d’enseignement.

Et en ce domaine, rien n’est acquis, ni simple !

Les meilleures recettes sont celles qui fonctionneront dans votre éco système et au regard de vos attentes, mais aussi de votre capacité à valoriser une approche dans laquelle le processus peut être un atout ou au contraire un handicap et permettre ainsi à l’employé de choisir la pratique la plus pertinente !

Marketing personnel, gestion fine des relations humaines, accompagnement permanent – sans oublier la vertu de l’exemplarité – et transparence sont au coeur des pratiques – donc des méthodes – nécessaires au succès d’une stratégie de « social business« .

value creation

 

L’essentiel est bien de donner aux employés les moyens de mettre leur intelligence et leurs connaissances au service de la performance de l’entreprise, mais également à leur bénéfice et à celui des équipes avec lesquelles ils travaillent.

La collaboration est une des rares libertés de l’employé (personne ni aucun processus ne peut l’y contraindre avec efficacité, il faut le convaincre) tandis que les processus – bien que nécessaires – ne représentent que contraintes et répétition (pour ne pas dire automatismes) dont il faut savoir reconnaître qu’ils rassurent encore bon nombre de collaborateurs.

Le processus est suffisamment documenté et « triste » pour le laisser aux « robots » et autres outils de gestion plus ou moins sophistiqués et attachons-nous à mettre en perspective la richesse et la diversité de ce que notre intelligence personnelle et collective peut produire au service de l’entreprise.