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Nouveau : le community killer, un profil dangereux !


Vous connaissez toutes et tous le « community manager » et je suis certain que vous avez déjà rencontré – au moins virtuellement – le « community killer » !

Qu’il s’agisse des réseaux sociaux grands publics, des réseaux plus « professionnels » ou encore des espaces collaboratifs et sociaux internes aux organisations, le « community killer » peut sévir partout et en tout temps !

Comment le reconnaître ?

community-killerContrairement au « community manager » le « community killer » avance masqué : il ressemble à tout le monde et c’est bien ce qui rend la tâche difficile

S’il ne posséde pas de signes distinctifs dans son apparence, il n’en reste pas moins que son expression le trahit la plupart du temps.

A regarder de près dans les communautés qu’il investit, il y a quelques signes qui ne trompent que rarement:

  • Hyperactivité
    • Il poste commentaires et avis à une fréquence surprenante, presque convulsive
    • Il intervient dans le(s) débat(s) quand les autres font autre chose, c’est à dire de préférence tard le soir ou le week-end
    • Il participe de beaucoup de communautés
  • Omniscience
    • Il a un avis sur tout ou presque
    • Il commente avec péremption
    • Il « supporte » mal la contradiction
  • Pression
    • Il en « remet toujours une couche »
    • Il dicte ce que les autres devraient faire
    • Il assène mais n’argumente pas
    • Il réagit mais ne propose pas

Quand vous constatez la présence de ces signes dans les actions et commentaires d’un ou de plusieurs membres d’une communauté que vous gérez, il est grand temps de passer à l’action.

En effet, la communauté est un espace de partage, parfois de confrontation (des idées), qui doit – pour être efficace – connaître, à défaut d’harmonie, le respect des contributeurs à la fois dans leurs rôles et leurs idées.

Or le « community killer » n’a pas d’empathie, il est à la quête du pouvoir et ses actions ne sont justifiées qu’au regard de cet objectif très personnel !

Comment s’en protéger ?

Le « community killer » peut réduire à néant vos efforts et renvoyer « aux calendes grecques » la réalisation des objectifs assignés à la communauté : il est nuisible !

Mais, bienveillance oblige, vous ne pouvez l’exclure (sans de bonnes raisons) et il est souvent difficile de le « raisonner » car

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  • vous avez avec lui une réelle divergence du point de vue des objectifs
  • il respecte généralement l’étiquette ou les « usages » de votre communauté
  • il dit parfois « tout haut » ce que certains pourraient penser « tout bas »
  • il bénéficie d’une certaine notoriété dans la communauté du fait de sa participation très active

Votre mission – si vous l’acceptez (lol) – est d’éviter que tout ceci ne se transforme en un « coup d’état » et ne réduise vos efforts à néant.

Pour ce faire, vous devez faire preuve de :

  • patience,
  • pertinence,
  • empathie,
  • bienveillance et
  • détermination.

Plutôt que de le « contrer » par une modération ou des commentaires trop insistants, laissez le soin aux autres membres de la communauté de le faire !
Parfois, il est également très productif de ne pas relancer un débat suite à une intervention « à la hussarde » du community killer et le laisser seul face au désintérêt des autres.

Et n’oubliez pas que dans les réseaux publics il en va des contributions, des commentaires et des appréciations comme de la Seine sous le pont Mirabeau et qu’à de rares exceptions près (bad buzz), peu prêteront attention aux efforts de ce « community killer » qui désertera la place pour essayer d’en investir une autre qu’il aura estimée plus  “facile à prendre ».

Pour les communautés internes aux entreprises et à leur écosystème, le sujet peut devenir plus « difficile » et rien, à part un accompagnement digne de ce nom (en plus des chartes, guides, formation, engagements) , ne peut réellement vous aider à limiter la capacité de nuisance des « community killer ».

Et selon vous ?

Le partage, second pilier de l’entreprise de demain


Pour beaucoup, la collaboration et le partage c’est du pareil au même.
Mais il est d’usage de distinguer le partage, du simple support à la pratique collaborative, car il représente une opportunité de valeur différente.

share-button-on-keyboard-665x442Il ne représente pas directement une valeur ajoutée opérationnelle quand bien même il est une part de celle-ci dans le cadre de la gestion de projet.
C’est également un pilier de l’Entreprise 2.0 car il est au cœur des processus mis en application par les organisations pour plus d’efficacité et d’efficience.

Le partage est aujourd’hui grandement facilité par la multitude d’outils qui aident à sa mise en œuvre avec plus ou moins de discrétion et/ou de contrôle et de sécurité.
Mais le partage tel que nous l’entendons va beaucoup plus loin que la simple mise en commun d’une information (ou d’un fichier) ou de plusieurs données contextualisées.
Dans l’Entreprise 2.0, il s’agit de partager la connaissance, c’est-à-dire une information ou un assemblage d’informations utiles et utilisables dans un contexte particulier.
La gestion (donc le partage) des connaissances représente un vrai gisement de productivité pour les entreprises et de valorisation personnelle pour les individus.
Pourtant derrière une convergence de façade se cache une profonde distorsion d’intérêt : la connaissance est source de pouvoir et la partager, c’est accepter d’en perdre.
L’entreprise de demain doit, afin d’espérer valoriser à son avantage cet énorme capital de connaissances, bousculer la donne du pouvoir et des hiérarchies établies.
Et ceci s’appliquant tout autant aux structures de petite taille.
Très souvent dans les organisations, il est d’usage de confier des responsabilités à ceux qui « pensent savoir » plus souvent qu’à ceux qui s’engagent.
Hors la petite et moyenne entreprise a souvent plus besoin d’engagement de ses collaborateurs que d’une connaissance «académique».
Mais, il est difficile d’imaginer d’abandonner une parcelle de pouvoir sans contrepartie.

La contrepartie que le collaborateur va trouver dépend de l’entreprise.
Celle-ci peut inciter ses employés à partager plus leurs connaissances en les mettant plus au service de la communauté.

On a beaucoup parlé des techniques de gamification qui donnent des bons résultats dans certains contextes.

Mais ceci est possible également par l’instauration de nouveaux critères d’évaluation et de promotion des collaborateurs liés à la notion d’engagement (par exemple : contribution, participation, proposition) dont l’appréciation ne peut se faire que dans des espaces collaboratifs et dans l’échange.
Les projets collaboratifs et de partage de connaissance sont des projets « structurants » de l’entreprise de demain et ils doivent être conduits avec rigueur afin, notamment, d’identifier les points de blocages éventuels mais aussi les sponsors et ceux qui dans l’entreprise seront les premiers à souhaiter pouvoir participer à ces projets parce qu’ils ont déjà identifié les bénéfices qu’ils pourront en retirer.
wirearchy

La mise en œuvre par les responsables des ressources humaines de démarches « d’exploitation de l’intelligence collective » (et de son corollaire, à savoir l’émergence de la notion de hiérarchie horizontale qui va modifier la donne des évaluations) est un facteur d’accélération du partage de connaissance.
La notion de hiérarchie horizontale (« wirearchy » selon Jon Husband ) est un « concept » qui permet de mettre en œuvre ces nouveaux types d’évaluation.

Elle est devenue courante dans les réseaux sociaux où les personnes « like » ou « dislike » apprécient des propos, des contenus, et donnent des notes.

leader vs managerIl s’agit dans un groupe, un espace, une communauté, de mettre en œuvre les moyens qui permettent aux participants de ce groupe de juger (et de publier leur appréciation) de la pertinence, de la qualité, voire du leadership, d’une personne dans son rôle au sein du groupe (rising stars).

Ce concept a deux avantages pour les employés :
• le premier est qu’on peut être reconnu comme très pertinent dans un rôle et dans un espace et moins dans un autre (ce qui est souvent le cas dans notre vie quotidienne) ;
• le second est qu’il permet au collaborateur de mieux « se connaître » et ainsi de mieux valoriser son engagement au service de l’entreprise, laquelle y trouve un énorme avantage en permettant à ce collaborateur de s’épanouir dans sa « zone de confort » et ainsi d’éviter frustration et absence de loyauté.

Le partage permet de révéler des modes de fonctionnement plus pertinents car souvent plus simples et très orientés résultats.

Parlons-en ensemble le 26 septembre à Yverdon à l’occasion de la conférence : Innovation, Start-Up et PME 2.0.

Bosch case : the social business principle

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La collaboration, premier pilier de l’entreprise de demain


Quels que soient les produits et/ou les services que les nouvelles entreprises développent et proposent, elles ne peuvent plus faire l’impasse – au niveau organisation – sur la mise en oeuvre de pratiques collaboratives et d’outils ad-hoc.

Au delà de l’innovation technique ou commerciale, la collaboration est un des facteurs de réussite des petites et moyennes entreprises.
Nécessaire, mais pas suffisante, elle contribue à créer la performance économique et c’est pourquoi la collaboration est le premier pilier de l’entreprise de demain.

Ce n’est pas un besoin, ni même une exigence nouvelle, mais tout le monde s’accorde à reconnaître que l’évolution technologique de ce début de siècle rend la pratique collaborative plus facile, donc très certainement plus efficace.

9_types_of_collaborators_infographicLa collaboration est d’abord une attitude, un état d’esprit, qui consiste à travailler ensemble sur des projets, des dossiers, des idées.

C’est à dire qu’elle requiert notamment et en dehors des aspects culturels, une unicité de lieu de travail (physique ou virtuel).

C’est dans cet espace que les idées sont discutées, que les travaux d’instruction sont réalisés, que les décisions sont prises, mais surtout que tous les contenus sont centralisés tout au long de leur cycle de vie.

Dans les entreprises de taille moyenne ou petite, il est communément convenu que la collaboration va de soi et fonctionne bien, quasi naturellement.

Hors, il n’en est rien.

Si la taille des communautés (des équipes) est un facteur important pour la bonne marche des projets, elle n’influe que très peu sur la pratique collaborative en elle-même.

La volonté de collaborer est plus forte chez certains que chez d’autres et c’est pourquoi il est nécessaire de veiller à ce que le contexte soit favorable à son expression la plus utile.

En effet, pourquoi collaborer ?

Au-delà d’une réponse très convenue et banale du type « pour de meilleurs résultats », il est plus intéressant de mettre la pratique collaborative en perspective du point de vue du collaborateur et du point de vue de l’organisation.

Maslow-SNEn ce qui concerne le collaborateur, il est acquis qu’en dehors de prédispositions particulières, la première attente, donc un facteur motivant, est la reconnaissance personnelle.

L’altruisme est probablement la vertu la moins bien partagée et tout en chacun attend d’être « rétribué » d’une manière ou d’une autre pour ses actions au service de la communauté.
La reconnaissance explicite par ses pairs est une forme de rétribution de l’effort consenti.

Qu’est-ce qui peut inciter un employé, cadre ou non, à s’impliquer plus dans un espace collaboratif en dehors de la reconnaissance de ses pairs ?

Voici une liste non exhaustive :

  • aller plus vite ;
  • confronter et valider des hypothèses ;
  • donner plus d’autonomie au projet ;
  • apprendre des autres ;
  • montrer sa pertinence ;
  • assurer un leadership ;
  • maîtriser une équipe ;
  • dissimuler ses faiblesses.

Tout autant de bonnes raisons guidées par des préoccupations personnelles et souvent mises en pratiques selon les envies de chacun, car il en est de la collaboration comme de beaucoup de nos comportements, il est impératif de donner envie.

Du point de vue de l’entreprise, la collaboration est cruciale, notamment dans les phases de création et de consolidation d’un modèle d’affaires.

Les attentes de l’organisation sont d’abord sur le terrain du pragmatisme en bénéficiant de l’intérêt de l’intelligence collective, le fait qu’à plusieurs on est très souvent plus intelligent que seul.

Ainsi, les créateurs d’entreprises, les porteurs de projets innovants tout autant que les dirigeants de petites et moyennes entreprises ont tout intérêt à privilégier d’emblée ce mode de fonctionnement car il est porteur de valeur ajoutée.

Le lancement d’une idée est une chose, sa matérialisation dans un modèle d’affaires en est une autre et la concrétisation du succès de la valorisation des deux étapes précédentes dans une entreprise en est encore une autre.

Il est difficile d’exceller dans les trois domaines et rares sont ceux qui y parviennent.

La mise en œuvre d’outils et de pratiques en support à la collaboration entre les différents participants de toutes les phases de l’éclosion d’une « jeune pousse » sont autant de facteurs de succès car ils portent en eux :

  • la rapidité ;
  • la confrontation ;
  • la synthèse ;
  • le pragmatisme.

Il s’agit de conditions favorables et nécessaires, mais bien évidemment insuffisantes, pour réussir le pari de l’innovation avec une nouvelle idée (approche), un nouveau produit ou un nouveau service.

Parlons-en ensemble le 26 septembre à Yverdon à l’occasion de la conférence : Innovation, Start-Up et PME 2.0.

Oubliez le social business et gardons les pieds sur terre !


Non, demain ne consacrera pas un « avenir radieux » pour les prophètes du « social business » !

Depuis, quelques semaines (disons quelques mois), les plus optimistes des évangélistes ont commencé à relativiser la rapidité de l’émergence de l’entreprise 2.0, l’entreprise de demain !

Fin du buzz !

Eh oui, après quelques années de billets, réflexions, livres et conférences, il est temps de remettre les « rois du buzz » à leur juste place et de privilégier la – parfois triste et – toujours contraignante réalité.

La crise économique de ces dernières années a suscité un fort sentiment de besoin de changement tandis que l’évolution de nos comportements ajoutée à la disponibilité d’outils simples et intuitifs donnait le sentiment que « tout était possible » !

On connaît la capacité de nos amis américains à s’enthousiasmer pour ce qui est nouveau et on a  vite pu constater la réalité d’une nouvelle manière de faire notamment en ce qui concerne le comportement des consommateurs au travers des réseaux sociaux, de là à révolutionner le marketing, certains en doutent encore !

Et, la machine à faire du business à pris le relais : on retiendra le nom des nouvelles stars comme Brian Solis ou encore Ross Dawson dont la pertinence n’est pas à remettre en cause.
On retiendra également (ou pas) qu’ils ont su montrer leur capacité à générer du bruit autour de leurs analyses et c’est un cas d’école pour les mordus du marketing viral et digital.

Ainsi, ce qui était « vrai » au niveau de l’individu devait également l’être au niveau des organisations et des entreprises.

Mais, la réalité est plus compliquée et rien, ni personne, n’explique comment ceci est possible même si tout le monde s’accorde sur le fait que c’est souhaitable.

Aujourd’hui, certains déchantent car dans les organisations les projets ne vont pas aussi vite qu’ils l’avaient imaginé et que loin de promesses et des discours quasi incantatoires des fournisseurs de solutions (les éditeurs!) le collaboratif décolle doucement tandis que le « social » continue à s’apprivoiser !

Ce n’est pas nouveau, pas plus que 2.0, pour l’entreprise de chercher à valoriser la pratique collaborative et au delà de mettre en oeuvre un « nouveau mode de management ».
mindthegapCe qui est nouveau c’est la simplicité d’utilisation et la disponibilité (temps et hardware) des technologies qui sont censées supporter cette pratique.
De là, à penser que tout se ferait « tout seul », quasiment en automatique, il n’y a qu’un pas que certains ont franchi en toute insouciance, voire imprudence !

De nouveaux « héros »

En page 242 de « The Future of Management », Gary Hamel, écrit :

You can’t build a management advantage unless you have the guts to tackle problems that other are too timid or too shortsighted to take on!

Cette citation introduit le paragraphe « The courage to lead » et ce n’est pas par hasard!

Quels sont vos héros ?

Qui, dans votre organisation, a suffisamment de vision et d’autorité pour « emporter » dans son sillage les collaborateurs et faire évoluer les objectifs et les pratiques ?

Pas facile de répondre pour tous ceux dont la hiérarchie est peuplée

  • d’activistes du principe de précaution,
  • de conservateurs pour qui l’innovation – au delà du principe – est presque un gros mot,
  • d’ambitieux pour qui la formation est plus importante que l’expérience,
  • ou encore de « poseurs » pour qui l’engagement est un pré requis uniquement chez les autres,
  • et de tant d’autres tout autant inutiles qu’improductifs.

Pourtant nous avons tous besoin à un moment ou un autre d’un héros ou à défaut d’un référent qui nous fait comprendre – au delà de nos habitudes – la nécessité de faire différemment pour atteindre des objectifs auxquels nous n’avions pas pensé et qui pourtant sont ceux dont la réalisation va nous apporter personnellement et collectivement le plus, bref une VISION.

Un renouveau maîtrisé

Et ce renouveau est loin d’être facile !

Le changement des pratiques et l’adoption des outils est inversement proportionnelle à leur utilisabilité !

Les craintes sont tout aussi nombreuses que les « zones de turbulence » et il est important de rassurer autant que possible l’ensemble de l’entreprise tout en tenant le plus grand compte de l’expérience utilisateur (ce qui veut dire dans tous les domaines pas uniquement les IHM)

De même, il est vain de croire au « grand soir » ou que demain « tout le monde rase gratis », l’évolution vers l’entreprise de demain par l’adoption de nouvelles pratiques dans l’entreprise et son écosystème se fera dans un mode viral.

Et ce n’est pas qu’une question de leadership, mais également de méthode !

Björn Negelmann - Matinée de l'entreprise 2.0 - Geneva 2012

Cover_livre_blanc_entreprise20Pour ceux qui en doutent ou qui simplement veulent poursuivre la discussion au delà de ce billet, je vous propose d’en discuter à l’occasion de la conférence « Innovation, Startup et PME 2.0 » qui se tiendra à Yverdon (CH) le 26/09 à l’occasion de la sortie du livre blanc « Entreprise 2.0, startup et PME » et du prix Innokick 2013.

Vous pouvez également participer à la conférence IOM Summit à Cologne et découvrir entre autres l’expérience de Bosch 

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Sans oublier cet excellent billet « Continuous Productivity’ and the Next Generation of Work and Tools For Work » par Steven Sinofsky

A bientôt

Innovation, StartUp et PME 2.0


L’univers académique est souvent une source d’enrichissement intellectuel et pour ma part les cours et les formations auxquelles j’interviens sont toujours l’occasion de rencontres et de débats riches, intéressants et parfois passionnés.

Cover_livre_blanc_entreprise20Au printemps, j’ai eu l’honneur de recevoir une proposition de participation à un jury de Master (EMBA du leader manager responsable) à propos d’un travail portant sur l’intérêt des technologies et du modèle 2.0 au service du développement et du succès des startups en Suisse :

Le concept de l’Entreprise 2.0 peut-il soutenir le développement d’une start-up technologique ?

Au delà du travail de très grande qualité présenté par Valéry Naula, réalisé avec l’appui de Nathalie Nyffeler en tant que professeur encadrant (Département  HEG – Filière Economie d’entreprise – HEIG-VD), nous avons rapidement pensé qu’il fallait aller plus loin que « l’exercice académique » et poursuivre le débat au regard des expériences, des évolutions, des contraintes et des objectifs économiques et sociaux des petites et moyennes entreprises.

La décision a été facile à prendre et en ce qui concerne le contenu et l’organisation du travail, ce fut une expérience de plus de notre capacité d’engagement 😉

Peu importe, nous avons tenu nos objectifs en terme de planning et de contenus pour cette première version (dont je vous livre le plan en avant-première)

Table des matières livre blanc innovation, startup et pme 2.0

que nous présenterons le 26 septembre à l’occasion de la conférence : Innovation, StartUp et PME 2.0 qui se tiendra à Yverdon-les-Bains (CH).

Cette réunion sera également l’occasion d’un débat auquel je participerai aux côtés de Gilles Ruffieux, d’Antoine Perdaens (Knowledge Plaza) et de …. (surprise) !

Enfin et avant de prendre un pot et de continuer la discussion, vous aurez loisir de participer à la remise du (des devrais-je dire) prix InnoKick !

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Co-financé par le programme « BREF – Jeter des ponts » de la Gebert Rüf Stiftung, ce concours est destiné à stimuler l’innovation en accompagnant des porteurs de projets, de l’idée à la réalisation, en leur offrant un soutien logistique et financier original.

Cette année, cinq entreprises sélectionnées ont eu la possibilité de développer leur projet, pendant une année, avec un groupe d’étudiants supervisés par une équipe de professionnels du marketing, du design et de l’ingénierie.

Les candidatures seront évalués par un jury d’experts sur la base des critères suivants:

  • Caractère innovant de la technologie
  • Potentiel de développement de nouvelles applications et d’atteinte de nouveaux marchés
  • Degré de motivation et capacité du candidat à accompagner activement le processus d’innovation technologique

Mais et toujours dans un esprit très 2.0, vous serez également sollicité pour désigner votre « coup de coeur » parmi ces 5 entreprises !

On s’y retrouve ?

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