Archives de Tag: personal branding

Entreprise et culture numérique : vous en êtes où ?


La question est on ne peut plus d’actualité !

Il y a peu, je publiais ici un billet dans lequel je ne manquais pas de soupçonner les entreprises de surévaluer leur maturité numérique.

Aujourd’hui, le CIGREF leur propose de faire le point au travers du premier cadre de référence de la culture numérique, initiative à saluer sur le principe, mais également sur la qualité du support proposé.

Le CIGREF définit la culture numérique ainsi :

CULTURENUMERIQUE

et précise le contexte et les limites de ce « référentiel » et de la pratique d’évaluation :

Ce cadre de référence repose sur l’identification de 7 dimensions interconnectées. Chaque dimension se révèle dans la réalité de l’entreprise à travers des valeurs, des comportements, des styles de leadership… exprimant des enjeux et des besoins. Les sept dimensions se déclinent en quelques pratiques significatives et en un nuage de caractéristiques culturelles.

CULTURENUMERIQUE2

Il constitue un support de dialogue entre les acteurs technologiques de l’entreprise : DSI, Direction de la transformation numérique, Direction de l’innovation, … et avec les métiers et la direction générale.

Il permet d’établir une représentation partagée de la culture numérique au sein de l’entreprise fixée comme « une photographie à un moment donné, de ce qu’est la culture numérique de l’entreprise ».

Identifier enjeux, freins et leviers pour la transformation numérique de l’entreprise

Une fois cette représentation partagée par tous les acteurs de l’entreprise établie, le cadre de référence permet de définir les enjeux prioritaires, d’identifier les freins et leviers indispensables à la mise en œuvre d’une stratégie de transformation numérique.

Le Cadre de référence CIGREF est complété par les témoignages vidéos de quatre DSI sur l’expérimentation de cet outil. Ils en évoquent le déroulement et les éléments-clés qui sont mis en lumière ainsi que ses principaux apports.

Michel Delattre, DSI Groupe La Poste
Régis Delayat, DSI SCOR
Bernard Duverneuil, DSI Essilor International
Pascal Viginier, DSI Groupe Orange

A lire, télécharger et mettre en oeuvre !

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La collaboration ? pas si simple !


On a beau en vanter les vertus et les atouts pour l’entreprise et les employés tout en insistant sur la qualité de l’offre technique disponible, il semble que du point de vue de la pratique collaborative, rien ou presque ne bouge !

Sur ce front, quasiment figé depuis le début des années 2000, de nombreuses solutions d’un bon niveau fonctionnel ont pourtant été délivrées, voire mises en production, pour faciliter la pratique collaborative, l’efficacité et l’agilité, voire pour certains l’intelligence collective !

Récemment et notamment à la suite de l’Enterprise 2.0 Summit de nombreux conférenciers et bloggueurs y sont allés de leurs commentaires et de leurs analyses.
Pour ma part, j’en ai retenu deux :
Le billet de @FCharles sur Green Si :Entreprise 2.0: Faiblesse Passagère Ou Fin Du Modèle? (Partie 1) et celui (en anglais) de Lee Bryant : The limits of social technology within existing organisational structure and culture
auxquels je rajouterais ce billet proposé par Gia Lyons (Jive) : Collaboration is Broken and We Need to Fix It (Soon).

Et il en ressort que malgré la valeur, les besoins et même les pratiques incantatoires des équipes marketings des éditeurs et certains consultants, on n’avance pas très vite sur ce point !

Pourquoi, qu’est-ce qui coince ?

A mon humble avis, celui qui coince c’est l’employé, l’individu, qui quelque soit son rôle ne trouve pas suffisamment de valeur dans la pratique collaborative telle que présentée dans la plupart des organisations.

Le discours autour de la collaboration part souvent d’un a priori implicite : l’individu est « bien » dans son job et de demande qu’à faire mieux, plus vite, plus …
Ah bon !
Ce discours est celui de l’organisation telle qu’elle existe depuis des lustres et rien ne dit – mais tout laisse à penser – qu’elle est souvent source de frustrations, de blocages, d’absence d’engagement car peu responsabilisante et focalisée sur ses propres intérêts.

L’employé – quelques soient son poste et ses rôles – a souvent une vision différente, basée sur ses besoins, ses envies, ses émotions et sa culture.
La collaboration répond à des besoins objectifs (gain de temps, agilité, pertinence, débat, gouvernance) dans un contexte dans lequel le relationnel (donc l’émotionnel et le sentiment) joue un grand rôle.

Pour collaborer, il faut donc en avoir BESOIN et ENVIE !

Ceci implique un leadership sur deux axes :

  • Savoir donner envie, ce qui implique valoriser la pratique par la valeur et les espaces par la pertinence, mais également instaurer la confiance par une gouvernance explicite.
  • Tirer profit de la collaboration, soit gérer les contributeurs et les échanges au mieux de ses objectifs et de ses intérêts (y compris capacité de réseautage et valorisation personnelle)

Hors ces deux axes sont les moins valorisés par l’entreprise dans son organisation la plus traditionnelle qui généralement met en avant la contrainte – antinomique de l’adhésion – et son propre bénéfice (faisant ainsi si de la réalité des attentes personnelles de l’employé).

La pratique collaborative peut gagner pour autant que l’entreprise évolue et pour ce faire, il est probable que la viralité et l’exemple soient des facteurs d’accélération d’adoption.

En fin de compte, il en va de la pratique collaborative comme de notre comportent en général et qu’à moins d’appartenir à la catégorie des « altruistes« , notre quotidien est largement guidé par une stratégie personnelle objet de compromis entre nos envies, nos besoins, nos contraintes et nos rémunérations (ou reconnaissances).

A chacun de voir !
Et selon vous ?

Le social business en 2013 : état des lieux et perspectives


Altimeter vient de publier son rapport « The State of Social Business 2013: The Maturing of Social Media into Social Business » et je vous propose de découvrir certains enseignements clefs contenus dans ces slides.

Avant d’aller plus loin, je tiens à préciser que la base de répondants est « restreinte » et on peut légitimement se poser la question de la représentativité de cet « échantillon » !
Je vous propose de lire ce billet et la présentation comme une mise en avant de tendances dont, par ailleurs, rien, ni personne ne dit, aujourd’hui, qu’elles ne sont pas réelles.
Merci

Ou en sont les entreprises ?

maturity_socbiz2013Quelle est leur approche ?

Pas holistique !

approche_socbiz13un C-level à la traîne !

C-level-socbiz2013

Une variété de modèle : le social business est un projet singulier !

singularite-socbiz2013

Des stratégies centrées sur le contenu, l’engagement et le support

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Un accompagnement insuffisant !

training_socbiz2013

Et encore plus dans le document ci-dessous

RH 2.0 : un réel enjeu pour la génération des X, la plus rigide !


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C’est avec Maxime Morand que je continue cette série d’interviews d’acteurs de la vie économique romande.

J’ai eu le plaisir de rencontrer IRL Maxime à l’occasion d’une discussion organisée par HR Valais en avril et pour être très franc, j’ai pris du plaisir à l’écouter et à « rebondir » sur ses propositions à l’occasion de mon speech.

Maxime Morand est bien connu en Suisse romande pour son parcours atypique et sa vision probablement peu conventionnelle dans un univers professionnel qui d’apparence voue un « culte » à l’orthodoxie et bannit  l’originalité et le « décalage ».

Je le remercie d’avoir eu l’amabilité de répondre à ces quelques questions dont j’espère que vous apprécierez la pertinence des réponses.

Vous parlez à la fois de ressources humaines et de relations humaines, cela veut-il dire que pour vous il y a besoin d’une autre appellation pour une nouvelle approche des RH ?

L’expression Ressources Humaines est devenue grisâtre.
Ce vocable peut autant créer d’intérêts que de réticences, voire de rejets. « Humains en relations dans l’entreprise » ? « Managment Develpment et Ressources Humaines…? »
Un espace d’expressions à développer, à conquérir.

Qu’est ce qui a donc réellement changé pour les directions des ressources humaines ces dernières années ? 

Les silos des organisations tendent à diminuer fortement la transversalité de la gouvernance.
Les DRH auront un défi à imposer aux silos des métiers des pratiques RH communes, une culture de comportements communs…alors que les silos s’en tiennent à des pratiques du métier, sans veiller à ce que les collaborateurs soient porteurs de la marque globale.

Dans ce cas faut-il réinventer les RH ou redessiner leurs dicastères ?

Il faudrait surtout oser mettre à la tête des RH de fortes personnalités pouvant maîtriser ou co-maîtriser : le rayonnement de la marque, la communication externe et interne, les RH, le management development et la formation : tous les intangibles de la culture de l’entreprise.

Vous parlez de toxicité mais également de tonicité des réseaux sociaux, comment les RH peuvent-elles gérer à la fois le risque et l’opportunité ? 

La tonicité pourrait venir d’une certaine forme d’humour qui pourrait décrire l’entreprise et les postes à repourvoir avec un langage plus alerte et cool.

A ce propos et si on regarde de près les générations Y, puis Z: quels sont leurs atouts au sein de l’entreprise ?  

Il faut leur donner la chance de fertiliser le management en leur donnant le pouvoir de donner du feedback vrai.
On pourrait avoir des stagiaires à l’envers…innovation nourrissant la tradition, la transmission.

La relation à l’entreprise peut-elle devenir plus simple (décomplexée) et confiante à l’avenir ? 

Les organisations devront se dé-hiérarchiser en partie, le management devra devenir plus du leadership inspirant que de la répartition de tâches.
Un véritable enjeu pour la génération des X qui est la génération la plus rigide….

Et pour vous,  quelle actualité ? quels projets ? 

Plein de clients inattendus, très divers, sollicitant de vraies réflexions sur sa propre  » raison d’être  » au travail, en équipe.
Je suis préoccupé d’offrir un leadership fait d’attractivité et non pas seulement de performance.
Après une année à plein temps, il me faut aussi faire un bilan : mes clients, mes tarifs…ce qu’il faudrait développer, caler…

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Tout de bon Maxime et merci 😉

Et pour nourrir le débat, une illustration publiée en 2008 par Jon Husband.

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Dernier billet avant la fin du ……. (stratège et community management)


On ne sait pas ce qui nous attend à compter de demain : le néant, un nouveau cycle, un renouveau ou la routine « comme d’hab. » !

Mais, et « au cas où », il n’est certainement pas inutile de revenir sur cette présentation proposée par « The Community Roundtable » à propos du rôle de « stratège » des médias sociaux et espaces communautaires.

Avec le(s) rôle(s) de Community management, celui de stratège est indissociable d’une réelle valorisation des liens et des échanges dans une perspective de performance économique.

Le stratège est à lui tout seul, d’après Rachel Happe, et selon les besoins et les circonstances :

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Le détail de la présentation :

Et cela demande de la pertinence et des moyens (notamment en temps)

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Et ce pour mieux profiter des opportunités dessinées dans l’infographie ci-dessous

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