Le social business en 2013 : état des lieux et perspectives


Altimeter vient de publier son rapport « The State of Social Business 2013: The Maturing of Social Media into Social Business » et je vous propose de découvrir certains enseignements clefs contenus dans ces slides.

Avant d’aller plus loin, je tiens à préciser que la base de répondants est « restreinte » et on peut légitimement se poser la question de la représentativité de cet « échantillon » !
Je vous propose de lire ce billet et la présentation comme une mise en avant de tendances dont, par ailleurs, rien, ni personne ne dit, aujourd’hui, qu’elles ne sont pas réelles.
Merci

Ou en sont les entreprises ?

maturity_socbiz2013Quelle est leur approche ?

Pas holistique !

approche_socbiz13un C-level à la traîne !

C-level-socbiz2013

Une variété de modèle : le social business est un projet singulier !

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Des stratégies centrées sur le contenu, l’engagement et le support

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Un accompagnement insuffisant !

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Et encore plus dans le document ci-dessous

RH 2.0 : un réel enjeu pour la génération des X, la plus rigide !


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C’est avec Maxime Morand que je continue cette série d’interviews d’acteurs de la vie économique romande.

J’ai eu le plaisir de rencontrer IRL Maxime à l’occasion d’une discussion organisée par HR Valais en avril et pour être très franc, j’ai pris du plaisir à l’écouter et à « rebondir » sur ses propositions à l’occasion de mon speech.

Maxime Morand est bien connu en Suisse romande pour son parcours atypique et sa vision probablement peu conventionnelle dans un univers professionnel qui d’apparence voue un « culte » à l’orthodoxie et bannit  l’originalité et le « décalage ».

Je le remercie d’avoir eu l’amabilité de répondre à ces quelques questions dont j’espère que vous apprécierez la pertinence des réponses.

Vous parlez à la fois de ressources humaines et de relations humaines, cela veut-il dire que pour vous il y a besoin d’une autre appellation pour une nouvelle approche des RH ?

L’expression Ressources Humaines est devenue grisâtre.
Ce vocable peut autant créer d’intérêts que de réticences, voire de rejets. « Humains en relations dans l’entreprise » ? « Managment Develpment et Ressources Humaines…? »
Un espace d’expressions à développer, à conquérir.

Qu’est ce qui a donc réellement changé pour les directions des ressources humaines ces dernières années ? 

Les silos des organisations tendent à diminuer fortement la transversalité de la gouvernance.
Les DRH auront un défi à imposer aux silos des métiers des pratiques RH communes, une culture de comportements communs…alors que les silos s’en tiennent à des pratiques du métier, sans veiller à ce que les collaborateurs soient porteurs de la marque globale.

Dans ce cas faut-il réinventer les RH ou redessiner leurs dicastères ?

Il faudrait surtout oser mettre à la tête des RH de fortes personnalités pouvant maîtriser ou co-maîtriser : le rayonnement de la marque, la communication externe et interne, les RH, le management development et la formation : tous les intangibles de la culture de l’entreprise.

Vous parlez de toxicité mais également de tonicité des réseaux sociaux, comment les RH peuvent-elles gérer à la fois le risque et l’opportunité ? 

La tonicité pourrait venir d’une certaine forme d’humour qui pourrait décrire l’entreprise et les postes à repourvoir avec un langage plus alerte et cool.

A ce propos et si on regarde de près les générations Y, puis Z: quels sont leurs atouts au sein de l’entreprise ?  

Il faut leur donner la chance de fertiliser le management en leur donnant le pouvoir de donner du feedback vrai.
On pourrait avoir des stagiaires à l’envers…innovation nourrissant la tradition, la transmission.

La relation à l’entreprise peut-elle devenir plus simple (décomplexée) et confiante à l’avenir ? 

Les organisations devront se dé-hiérarchiser en partie, le management devra devenir plus du leadership inspirant que de la répartition de tâches.
Un véritable enjeu pour la génération des X qui est la génération la plus rigide….

Et pour vous,  quelle actualité ? quels projets ? 

Plein de clients inattendus, très divers, sollicitant de vraies réflexions sur sa propre  » raison d’être  » au travail, en équipe.
Je suis préoccupé d’offrir un leadership fait d’attractivité et non pas seulement de performance.
Après une année à plein temps, il me faut aussi faire un bilan : mes clients, mes tarifs…ce qu’il faudrait développer, caler…

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Tout de bon Maxime et merci 😉

Et pour nourrir le débat, une illustration publiée en 2008 par Jon Husband.

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Dernier billet avant la fin du ……. (stratège et community management)


On ne sait pas ce qui nous attend à compter de demain : le néant, un nouveau cycle, un renouveau ou la routine « comme d’hab. » !

Mais, et « au cas où », il n’est certainement pas inutile de revenir sur cette présentation proposée par « The Community Roundtable » à propos du rôle de « stratège » des médias sociaux et espaces communautaires.

Avec le(s) rôle(s) de Community management, celui de stratège est indissociable d’une réelle valorisation des liens et des échanges dans une perspective de performance économique.

Le stratège est à lui tout seul, d’après Rachel Happe, et selon les besoins et les circonstances :

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Le détail de la présentation :

Et cela demande de la pertinence et des moyens (notamment en temps)

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Et ce pour mieux profiter des opportunités dessinées dans l’infographie ci-dessous

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Social business : 2 ou 3 choses auxquelles les éditeurs de plateforme devraient réfléchir


Nombreux sont les points d’amélioration des plateformes logicielles supportant le social Business.

Alan Lepofsky propose aux éditeurs de travailler autour de trois axes :

  • Les flux, dont il faut faciliter la gestion et l’utilisation.
    J’ajouterai que certaines fonctionnalités d’exploitation des flux devraient être inscrites dans une démarche réellement pro active.
    Prenons par exemple, les fonctionnalités de recherche dont on sait combien elles sont clefs pour une meilleure efficacité et dont je ne comprends pas pourquoi les éditeurs n’en font-ils pas également une solution de préconisation de contenu (une analyse sémantique plus ou moins profonde).
  • La personne qu’il faut, plus que jamais, considérer comme étant au centre.
    Notre égo centrisme est notre moteur et il est essentiel que tout à chacun dispose de moyens pour valoriser ses contenus, ses contributions et trouver ainsi la « juste reconnaissance » de ses pairs et des autres.
    Ne considérons pas le « social business » comme une stratégie basée sur l’altruisme ni l’angélisme, le « social business » est basé sur la reconnaissance sociale de la personne !
  • Les outils d’analyse dont on ne peux que souhaiter qu’ils « transcendent » les données statistiques pour apporter une réelle valeur ajoutée en intégrant des informations plus qualitatives et notamment contextuelles afin de permettre des décisions plus rapides et plus pertinentes !
    La pluralité des objectifs au travers des différents espaces sociaux, mais également dans le temps et au vu de l’évolution des pratiques, rend quasiment impossible l’évaluation globale de la performance d’une stratégie de « social business » ; il faut donc améliorer les outils d’analyse !

Et selon vous ?

Vous avez dit social : Business, Brand, Marketing ou Entreprise ?


Quand nous parlons « social » sur les réseaux, de quoi parlons-nous principalement ?

PIVOT Conference (initiative de Brian Solis) s’est posé la question et a entrepris de scruter les échanges sur les médias sociaux afin d’en savoir un peu plus.

Dans près de 50% des échanges le terme social est associé à Marketing, au mot Business dans 35% des cas, 14% pour Brand et seulement 2% pour Entreprise [on comprend que SalesForce ait finalement décidé de ne pas déposer la marque éponyme ,-)].

Et selon vous, qu’en est-il de la pertinence des données mises en forme dans l’infographie ci-après ?

Le social business est également une question de bonne réputation


Le « social business » est un ensemble d’outils, de méthodes et de stratégie, assez hétérogène au service d’un seul objectif : accroître la performance économique en se rapprochant de l’homme dans la pluralié de ses rôles sociaux : consommateur, employé, prescripteur, conseil, etc.

J’ai abordé, sous différents angles (la mobilié avec solomo notamment), le social business sur ce blog, mais il est un point sur lequel des contributions de premier ordre ont été publiées récemment et il m’apparît opoortun de les partager avec vous.

Depuis, mon précédent billet sur le thème de l’e-réputation, le paysage a évolué et le travail présenté ci-après représente une mise à jour « pédgagogique », pertinente et utile !

Entreprise collaborative, social business : quelles « élites » demain ?


Qu’est ce qui fera l’élite de demain : la formation, la culture, le réseau ?

On parle beaucoup de l’évolution des entreprises vers des modèles plus collaboratifs, plus ouverts, plus transparents, pour plus de performance sociale et économique, mais qui sont ceux qui vont initier, acccompagner et  réussir ces transformations ?

On parle également beaucoup à travers le monde de l’échec de nos élites actuelles !
Ainsi, Chris Hayse (The Nation) explique :

We have a social model that is breaking down before our eyes, a method of elite selection that is growing increasingly sclerotic, rigged, and corrupt

Un extrait d’une interview :

L’un des arguments phare est le déclin de la méritocratie (ou son absence) et l’existence d’une élite « auto proclamée », peu transparente, parfois corrompue et fonctionnant en « vase clos » !

En France, On se souvient encore du lancement du mot « Énarchie » par Jean-Pierre Chevènement, Alain Gomez et Didier Motchane dans L’Énarchie ou les Mandarins de la société bourgeoise, publié en 1967, pour dénoncer l’oligarchie à la tête (notamment) de l’administration et au faîte du pouvoir.

Le monde économique n’est pas en dehors de ce « phénoméne », et la « caste dirigeante globalisée » se partage les jetons et les sièges des conseils d’administration des Fortune 100 (voir « L’oligarchie des incapables » de Sophie Coignard et Romain Gubert paru le 6 janvier 2012), mais également des institutions clefs notamment de l’UE (Mario Draghi) et  tue pour certains la volonté d’entreprendre.

Au niveau de l’entreprise, les « élites » actuelles ont privilègié la recherche d’une forte rentabilité immédiate (ou à court terme) et pérenne souvent au détriment d’une vraie réflexion quant à la performance et aux choix stratégiques qui sauront le mieux la servir !

Et demain ?

A rapidement regarder les sites web des « business schools », le modèle 2.0 ne semble pas encore très largement diffusé dans les cursus ; bien évidemment on parle beaucoup de Andrew MacAfee et de Harvard Business School, mais pour le reste, on en trouve plus sur YouTube (voir les vidéos de Gary Hamel)

Il est vrai que les « compétences » ne courent pas les rues et qu’il est encore plus facile de s’en tenir aux programmes définis et balisés depuis la fin des années 70.

Il est également vrai que tant la sélection sociale des élèves, la logique du classement, la quasi certitude d’avoir un job (et le choix) à la sortie ajoutés parfois à une certaine faiblesse de la formation ne sont guère favorables à la préparation d’une « élite » performante parce que d’abord concernée et visionnaire.

Au niveau du politique, comme de l’entreprise, on voit émerger l’importance de la légitimité mais peux-t-on affirmer qu’une formation dans quelque encore prestigieuse école que ce soit suffit à asseoir cette légitimité ?

Nous sommes entrés dans les années 1990 dans un époque où

  • la « pudibonderie verbale » (le fameux politiquement correct) fait figure de politesse,
  • être conventionnel vous rendrait presque automatiquement performant, 
  • où le principe de précaution annihile tout velléité de prise de risque, 
  • et où la créativité et la différence ne sont « admises » que quand elles sont sources de succès (la mesure étant souvent monétaire!).

Maintenant, les attentes sont différentes, les discours plus variés, les relations plus faciles (au moins d’un certain point de vue) et les informations toujours plus disponibles.

Est-il-imaginale que cette évolution reste en dehors des entreprises, bien sur que non !
Et le management actuel (C-level) entend bien en profiter ou du moins s’y adapter en donnant une forte impulsion à la mise en oeuvre de supports et de pratiques allant dans ce sens.

Qu’en est-il de nos élites ?

Tout d’abord, il faut avouer qu’on ne les a pas encore beaucoup entendu sur le sujet, mais n’est-il pas vrai qu’en général on ne les entend que très peu et qu’elles réservent leurs réflexions à leurs conclaves privés 😉

Je crains, pour ma part, qu’elles regardent cette évolution avec les yeux et les mêmes réflexes que toujours, c’est à dire dans une perpective uniquement « productiviste » !

Sont-elles capables de changer de prisme, de s’exposer un peu plus, de faire preuve d’une réelle transparence ?
On l’espère vivement, mais pour certains, il est à craindre que c’est peine perdue !

Et demain ?

Comment sont formés les dirigeants et autres managers de demain pour accompagner l’entreprise sur ces nouveaux chemins ?

Les « business schools » ont-elles entamé leur propre mouvement vers le modèle 2.0 ?
On sait que c’est en bonne voie pour l’enseignement (MOOC >>Chaine YouTube comme celle de l’ESSEC), mais pour le reste : leur management, leurs pratiques, la collaboration, la transparence, le lien direct, etc. ?

Peux-t-on considérer qu’il n’y a pas besoin de préparation particulière et que tout se fera « naturellement » ?

Tout autant de questions qui aujourd’hui restent sans réponses claires !

Pourtant, la montée en performance des modèles collaboratifs et sociaux demandent de l’attention, du leadership, au service d’une vision pour toute l’entreprise (cols bleus et blancs) et il est impensable pour elles en premier, mais également pour la réussite de ces intiatives, de la faire sans l’apport et l’appui des élites intellectuelles, économiques, culturelles, sportives, voire politiques dans une approche elle aussi transverse et collaborative !

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