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Organisation : la faillite du système pyramidal


rivalitésOn lui a prêté tant de vertu qu’aujourd’hui certains ont encore du mal à en voir les limites.

En fait, il n’y a qu’un domaine dans lequel la hiérarchie a montré une certaine efficacité : l’organisation militaire !
Et ce n’est pas un hasard, le système pyramidal est construit sur un rapport de force dont les ressorts ont été tantôt le pouvoir, tantôt l’argent, tantôt l’opportunisme et souvent le tout à la fois.

La hiérarchie, telle qu’on la connaît, est essentiellement concentrée sur le contrôle des subordonnées et la « répression » des tentatives d’autonomie.
Elle ne supporte pas les écarts quand bien même ils seraient pertinents ; elle a pour objet sa propre permanence au détriment du reste.

Au niveau politique, rien ne va plus !
Crise économique, crise de régime, crise de légitimité, crise humanitaire, c’est selon le pays et ses représentants.
Et ainsi les équipes se remplacent, se succèdent et parfois se mélangent au gré des élections sans toutefois porter de véritables et salutaires changements depuis au moins deux décennies.

Il est un pays qui échappe pour le moment à cette désillusion collective, c’est la Suisse !
Non pas que la hiérarchie y soit absente au niveau politique, mais peut-être parce qu’elle est confrontée à un vrai « contre pouvoir », celui du peuple appelé à s’exprimer régulièrement sur des sujets et/ou des propositions portés par les partis politiques, les lobbys et autres « activistes ».

Pour ce qui est des entreprises et plus généralement des organisations, le constat d’échec est probablement encore plus préoccupant.

Les « élites » économiques sont rompues aux rapports de force et aux alliances de connivence, elles « roulent » pour elles.

L’absence de « contre pouvoir » n’est pas un problème, si tant est que les règles sont claires et que la transparence est de mise.

Mais, il ne faut pas rêver  !

Le pouvoir économique et bien entendu les dirigeants d’entreprise sont au coeur d’un paradoxe : trouver des relais de croissance pour conserver les rênes du pouvoir.
Hors, ces fameux relais de croissance tant espérés, convoités, idéalisés, sont inimaginables (ou presque) du simple fait des structures de pouvoir qu’ils perpétuent.

Alors que l’innovation est souvent dans la rupture et dans l’anticipation (notamment des usages), les tenants de l’organisation pyramidale oeuvrent en permanence à museler les initiatives et à contrôler l’expression.

Le monde du management vit en vase clos, fort de certitudes qu’il ne partage plus avec grand monde !
C’est parfois une « grande gueule » qui répète à l’envie son crédo volontariste et ses promesses (chiffrées) rarement tenues.
Il est conservateur pour lui même et amateur de risques pour les autres.

Avec les réseaux, cette organisation montre à quel point elle n’est plus adaptée !

competition-cartoonRigide quand on a besoin d’agilité, obtuse quand on valorise l’écoute, péremptoire quand l’échange est clef ou encore trop conservatrice, la pyramide organisationnelle chère à beaucoup de dirigeants doit se transformer.

Les réseaux (pas de complices ou de connivence) imposent de la transparence pour une vraie légitimité et de la pertinence pour une reconnaissance objective.
Mais, ils sont également des lieux de pouvoir et d’influence !

L’entreprise devrait valoriser des structures opérationnelles plus hybrides, dans lesquelles une part beaucoup plus importante est donnée à l’initiative personnelle, tout en restant une instance d’arbitrage et de décisions.

L’instruction et la concertation dans la prise de décision font partie des bonnes pratiques mais elles ne doivent pas être confondues avec la « mutualisation » des responsabilités.

L’entreprise doit se doter de manager responsable qui savent décider et qui pour ce faire savent se donner les ressources en termes de talents et les moyens en termes de communication.

Et ainsi selon Darwin dans la théorie de l’évolution par la sélection naturelle qui ne parle de la loi du plus fort, mais de la survie des mieux adaptés, le concept de «survival of the fittest».

L’entreprise de demain, bien au-delà des processus !


Selon Wikipédia :

en gestion, gestion de la production et plus précisément défini par la norme ISO 9001 pour la gestion de la qualité, un processus est un système organisé d’activités qui utilise des ressources (personnel, équipement, matériels et machines, matière première et informations) pour transformer des éléments entrants en éléments de sortie dont le résultat final attendu est un produit ou un service ; le processus a un propriétaire qui est garant de la bonne fin et du bon fonctionnement de celui-ci ;

Depuis quelques décennies, dans une logique « post taylorisme » de l’organisation du travail et de la « rationalisation » due à l’informatique de gestion, on automatise, on modélise, parfois à en perdre de vue certains fondamentaux !

On met en valeur l’ownership (propriété) aux dépens du leadership (conduite) pour mieux se rassurer et tenter de réussir l’inconcevable : modéliser le comportement du salarié et son état d’esprit !

Maintenant, il n’est pas rare, notamment, du côté de certains « early adopters » des solutions « social business » de reconnaître – avec plus ou moins d’objectivité et de dépit – une réelle déception face à des offres de communautés qui « ne prennent pas ».

En dehors des communautés de projets qui ont l’avantage de l’expérience et d’être uniquement orientées résultats facilement identifiables et mesurables (un processus en quelque sorte), les communautés de pratiques, d’expertises ou d’intérêt connaissent plus ou moins de succès, le plus souvent moins !

poigneedemainTout n’est pas question d’indicateur, ni de mesure de performance, mais bien souvent d’état d’esprit !

Il existe beaucoup d’actes et de comportements au quotidien que n’avons pas modélisé, ni traduit en processus pour mieux en percevoir la valeur et c’est notamment – pour faire simple – le cas de la poignée de main !

Et pourtant, personne ne peut prétendre que la poignée de main n’a aucune valeur et qu’elle n’est porteuse d’aucune information utile !

Au delà de cet exemple, il est important aujourd’hui – pour créer de la valeur – d’aller au delà des processus tels qu’ils sont compris et mis en oeuvre dans la plupart des entreprises pour les inclure dans des flux.

Il n’y a pas de valeur dans les processus, ils ne sont qu’un moyen (une série logique d’actions) plus ou moins complexe et bien géré, pour l’entreprise, de créer cette valeur ou de l’exploiter, aussi leur place est d’être « embarqués » dans les flux et les réseaux.

Si certains responsables de communication interne parlent des réseaux sociaux d’entreprise ou des espaces collaboratifs comme s’il s’agissait – en termes de « prise en mains » et d’attentes – de la mise en production d’un progiciel de gestion type SAP, il est probable que leurs efforts (quelle qu’en soit la qualité) seront vains.

Si comme nous le pensons, la valeur est dans le flux, le réseau, les échanges et une organisation hybride sachant mixer hiérarchie et wirearchie au mieux de ses intérêts, l’entreprise de demain doit mieux composer avec sa richesse humaine.

Une des évolutions majeures dans les entreprises tient au rôle des personnes en charge de la gestion des hommes et de leur relation au service de l’entreprise.
Il ne s’agit pas de former les individus à l’utilisation d’une solution informatique (même si parfois c’est nécessaire et utile) mais plutôt de les accompagner ce qui implique un traitement plus personnalisé (moins de systématique) et une démarche qui s’inscrit dans le temps (apprentissage).

Il s’agit de comprendre les leviers, les facteurs de motivation qui feront que les communautés seront des succès – ou pas – à la fois en terme d’audience, de qualité de recrutement et de contributions ainsi que de richesse d’enseignement.

Et en ce domaine, rien n’est acquis, ni simple !

Les meilleures recettes sont celles qui fonctionneront dans votre éco système et au regard de vos attentes, mais aussi de votre capacité à valoriser une approche dans laquelle le processus peut être un atout ou au contraire un handicap et permettre ainsi à l’employé de choisir la pratique la plus pertinente !

Marketing personnel, gestion fine des relations humaines, accompagnement permanent – sans oublier la vertu de l’exemplarité – et transparence sont au coeur des pratiques – donc des méthodes – nécessaires au succès d’une stratégie de « social business« .

value creation

 

L’essentiel est bien de donner aux employés les moyens de mettre leur intelligence et leurs connaissances au service de la performance de l’entreprise, mais également à leur bénéfice et à celui des équipes avec lesquelles ils travaillent.

La collaboration est une des rares libertés de l’employé (personne ni aucun processus ne peut l’y contraindre avec efficacité, il faut le convaincre) tandis que les processus – bien que nécessaires – ne représentent que contraintes et répétition (pour ne pas dire automatismes) dont il faut savoir reconnaître qu’ils rassurent encore bon nombre de collaborateurs.

Le processus est suffisamment documenté et « triste » pour le laisser aux « robots » et autres outils de gestion plus ou moins sophistiqués et attachons-nous à mettre en perspective la richesse et la diversité de ce que notre intelligence personnelle et collective peut produire au service de l’entreprise.

Entreprise de demain : garder le sens de la mesure !


Si aucune limite technologique n’existe à la mise en place d’un réseau social dans l’entreprise, l’efficacité des projets 2.0 impose souvent de multiplier les communautés, de limiter leur taille et d’y aller pas à pas.

Un seul projet de réseau social d’entreprise (RSE) ambitieux à l’échelle de l’entreprise vaut-il mieux que de multiples petits projets métier ?

Si la question mérite d’être posée, il y a probablement autant de réponses que d’expériences.

La tendance communautaire prend de plus en plus d’importance dans les entreprises, mais il est acquis que – pour beaucoup – le chemin est encore long.

Un réseau social d’entreprise n’est pas qu’un projet technique, loin s’en faut ! C’est d’abord un projet métier au travers d’un support de communication, donc c’est aussi un projet « éditorial ».

Il est souvent mis en oeuvre au service des collaborateurs en charge de la communication ou de l’innovation, et parfois des ressources humaines par exemple.

Les technologies du web 2.0 soutiennent ces initiatives par la mise à disposition de fonctionnalités et de médias qui permettent d’échanger, de partager, de réseauter, d’une manière beaucoup plus facile et intuitive.
Malgré les probables diversité et granularité des espaces communautaires, il est possible de mettre en production un socle applicatif unique sur lequel l’expérience sociale va se déployer.
D’un strict point de vue de la gouvernance et de la pratique, les équipes techniques auront tendance à privilégier cette plateforme unique (formation, gestion et maintenance facilitée).
D’un point de vue technique, tout ou presque est donc possible, et les raisons du choix entre approche globale ou par projets métiers sont probablement à chercher ailleurs : du côté des initiateurs et de leurs objectifs.

Une ou plusieurs communautés ?

Une communauté peut-elle être globale ?

Même si l’idée qu’une entreprise est une communauté unique est séduisante pour quelques-uns, elle n’en reste pas moins utopique.

Le réseau social d’entreprise est un agrégat de fonctionnalités au service de l’engagement des membres des différentes communautés. L’efficacité de ces dernières dépend, bien évidemment, du thème ou du projet à partir duquel elles ont été bâties, mais également des objectifs assignés et du nombre de participants.

Les contributeurs les plus actifs, donc les plus engagés, craignent de se voir « dilués » dans les communautés qui comptent beaucoup de membres (plus de 150 à 200 selon les travaux de Robin Dunbar, professeur à Oxford).

Si, au regard de l’efficacité, la taille idéale d’une communauté est petite ou moyenne, il est nécessaire de penser le réseau social d’entreprise comme une plate-forme pouvant accueillir autant de communautés que nécessaires.

L’intérêt du réseau social d’entreprise, outre l’aspect fonctionnel, réside dans son ouverture, sa « transversalité »(wirearchie) et sa mise en oeuvre au service de l’écosystème de l’entreprise (collaborateurs, clients, fournisseurs, partenaires, par exemple).

C’est pourquoi il est toujours préférable de travailler à partir de projets clairement définis, qu’ils soient initiés par les métiers et/ou par le management.

Pour créer des communautés plus efficaces avec des contributeurs engagés, il est donc préférable de multiplier les projets.

L’animation et la gestion, deux maux nécessaires pour toutes les communautés !

Leadership unique ?

Les espaces collaboratifs ou communautaires initiés sur le réseau social d’entreprise ont souvent pour premier objectif la collaboration autour de projets !

Ces initiatives, fortes de quelques années d’expériences, constituent la « zone de confort » de l’entreprise.

Il est plus intéressant de regarder du côté des communautés de pratiques ou d’intérêts, voire de connaissances, véritables lieux destinés au partage d’informations (ou d’avis) et à l’enrichissement de la connaissance par la discussion et, parfois, la confrontation.

Mais il ne suffit pas de le dire, ni de mettre en oeuvre les fonctionnalités, pour obtenir un résultat satisfaisant. L’efficacité des réseaux sociaux d’entreprise est très étroitement liée à la question du leadership. Pour que des participants d’un espace partagé acceptent de s’engager, il faut bien évidemment qu’ils aient confiance dans les membres et dans la « gestion de la communauté ».

Si au quotidien, le rôle de Community Manager s’inscrit comme une réponse à la question de la confiance, il n’est pas – à de rares exceptions près – en mesure de « guider », d’orienter la communauté dans son évolution.

Le leadership dans les réseaux sociaux est d’abord une question de reconnaissance par ses pairs et les autres contributeurs, et il est patent qu’il ne peut que concerner des groupes identifiés et restreints.

Le sens de la mesure = commencer petit ?

Du point de vue de la confiance et de l’efficacité, il est préférable de multiplier les projets bien organisés, pertinents et clairement identifiables.

L’expérience nous enseigne qu’il faut savoir commencer doucement, acquérir une méthode sur des périmètres ou des projets que l’on maîtrise.

La recherche de l’engagement est également une question de rythme, de cadence, de ressources et de remises en question, et seules des initiatives « maîtrisées » peuvent servir l’évolution de l’entreprise entière vers un nouveau modèle.

Pour quels résultats ?

Garder le sens de la mesure, c’est également être capable d’analyser objectivement l’évolution du réseau social d’entreprise au regard des objectifs qui ont été assignés par les différents groupes d’utilisateurs et/ou de sponsors.

De ce point de vue, la granularité des expériences et des projets correspond probablement bien à la diversité des besoins en terme de mesure – non pas du réseau mais de son impact – utiles et pertinents pour les leaders, les animateurs et les commanditaires de ces espaces.

Au gré des flux – Bienvenue sur le Web, la « Wirearchie »


Après A l’ère des réseaux, le management doit évoluer ! et Connexion et environnement numérique : demande ou obligation d’innovation managériale ?, ce billet, troisième de la série proposée en collaboration avec Jon Husband, est une entrevue donnée en 2007 pour le magazine CIO, mais il est clair que les réponses ont conservé pertinence et que la vision est, on ne peut plus, d’actualité.
Vos commentaires sont les bienvenus.

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Le monde connecté remet en cause les principes à la base du management depuis plus d’un siècle.

Si la connaissance est le pouvoir, alors dans le monde connecté d’aujourd’hui, elle défile, du haut, filtrée, vers le bas et au travers des réseaux.
Bienvenue dans le monde de « wirearchie », où le pouvoir est le réseau.
Jon Husband, un techno – anthropologue et consultant en stratégie et changement organisationnel basé à Montréal, a inventé le terme de wirearchie en 1999 *.
C’est devenu une réalité maintenant grâce à la vitesse et l’omniprésence de l’Internet, la montée de la génération née avec le numérique qui maîtrise déjà les wikis, les blogs et le fonctionnement des réseaux sociaux, et un enthousiasme croissant des entreprises pour apprendre de la « sagesse » de la masse de consommateurs et tirer parti de la collaboration .

Jon Husband croit que les services web et Internet sont en train de changer fondamentalement la nature du travail, et que la transition vers le véritable « âge de la connaissance » est en de bonne voie. L’émergence de wiréarchies au travers de la diffusion de l’information va conduire cette transformation, car l’exploitation mais aussi la possibilité de peaufiner l’information vont au delà de ce que permettent les hiérarchies traditionnelles.

Jon définit la wirearchie comme «un flux bidirectionnel dynamique de pouvoir et d’autorité fondé sur la connaissance, la confiance, la crédibilité, avec un accent sur les résultats, rendus possibles par la technologie et l’interconnexion des personnes ».

La wirearchie n’est ni une technologie ni un produit. Vous ne pouvez pas l’acheter dans le commerce. Dans les entreprises, les wiréarchies évoluent avec les dirigeants, les employés, les consultants, les fournisseurs et les clients, reliés par l’Internet, libres de partage des informations et des opinions en utilisant une gamme d’outils allant du simple email aux blogs ou wikis .

Jon explique que la wirearchie en tant que principe d’organisation implique, mais ne contraint pas, des organisations plus horizontales et plus larges, constituées des liens et des connexions web des employés, des fournisseurs, des partenaires et des consultants.
Le « torrent » d’information qui en résulte est quant à lui régulé par la wiréarchie, du fait du classement des informations par les gens (d’un façon similaire à celle dont le contenu de Wikipédia est généré et classé par sa wiréarchie) de sorte qu’il peut être utilisé dans l’instruction d’une prise de décision.

Dans un récent dialogue avec AFR BOSS, Jon disait que si les wirearchies ne remplaceront pas les hiérarchies dans les entreprises, les établissements d’enseignement et le gouvernement, elles peuvent compléter les réseaux verticaux de commandement et de contrôle par des liens de collaboration, favorisant ainsi une circulation plus libre de l’information dans et autour des organisations.

Jon Husband explique que la population en général a plus de pouvoir du simple fait d ‘un l’accès rapide et généralisé à l’information, au moins dans les économies développées. Il estime que cet accès plus large, plus rapide et plus décentralisé de pair avec l’utilisation de l’information va changer le monde au moins autant que l’imprimerie l’a fait – mais plus rapidement.
Pour les entreprises, les changements seront particulièrement aigus. Jon Husband fait valoir que l’entreprise fait seulement deux choses : créer des produits et/ou des services à vendre, et répondre à la demande.
Les wirearchies dit-il, sont capables d’aller puiser dans ce que les consommateurs veulent et ont besoin et ce que le marché est en train de faire, aussi bien que d’aiguiller l’intelligence et la génération d’idées plus efficacement et apporter ainsi un meilleur soutien à ces deux piliers de l’entreprise.

Question – Comment les wirearchies et les hiérarchies peuvent-elles coexister ?

Réponse : Elles le font déjà. Karen Stephenson, un anthropologue, a écrit il y a plus de 20 ans à propos de «l’organisation officielle  » versus la réalité du réseau à l’intérieur d’une entreprise qui fait bouger les choses. Valdis Krebs de OrgNet cartographie les réseaux sociaux d’entreprises et identifie les nœuds, les gardiens et les facilitateurs, ce qui apporte aux dirigeants et aux responsables des perspectives utiles à propos des flux de connaissances et des personnes qui y participent et qui utilisent ces flux .

Regardez Facebook et combien d’entreprises y ont déjà un groupe d’employés alors que, comme nous le savons tous, les entreprises sont résistantes à la notion de wirearchies sous n’importe quelle forme. Les gens vont spontanément s’organiser pour leur bénéfice mutuel ou dans un but précis, et ils vont contourner le système si le système ne leur offre pas la possibilité de le faire dans la structure. La wirearchie implique clairement que les cadres et les gestionnaires font des choix pertinents quant à la structure et à la dynamique qui seront les meilleures pour remplir leurs buts et atteindre leurs objectifs – des choix qui intègrent une compréhension des réseaux et leur fonctionnement.

Q – Ouvrir l’entreprise à la wirearchie revient à construire des murs poreux. Comment peut-on gérer ce risque ?

R : Il y a plus de risques à bloquer la circulation de l’information. Lorsque c’est ouvert, vous pouvez laisser sortir à l’extérieur quelque chose que vous ne voulez pas, mais si c’est fermé, non seulement vous êtes une cible pour les gens qui veulent vous arracher vos « secrets », mais vous manquez d’anticipation pour voir les changements qui se profilent à l’horizon. Rater l’opportunité d’identifier, de comprendre et de gérer un changement dans votre industrie ou dans l’économie en général est un risque permanent et important.

Plus de transparence rend plus visibles les pratiques de dissimulation, les tentatives de détournement ou de soustraction et les mensonges. La façon la moins risquée de faire face à la transparence est d’être «en forme», ou « tout nu », ainsi que Don Tapscott, auteur de « The Naked Corporation », le précise. De nombreux organismes dépensent beaucoup de temps et d’argent à développer des cultures et des processus plus souples, adaptés et innovants. L’un des piliers de l’efficacité organisationnelle est la création et l’entretien d’environnements plus ouverts et plus surs.

Q – Quels sont les risques de divulgation d’informations ? Les wirearchies peuvent-elles répondre à la réglementation des marchés et à la législation ou conduisent-elles à l’anarchie dans le monde de l’information ?

R : Les gens font bien les choses, la plupart du temps et notamment quand ils en sont responsables. Par exemple, dans les années 1990, chez Microsoft tous les employés pouvaient consulter les états financiers et des ventes. Le seul avertissement préalable à la production des données était  » rappelez-vous vos responsabilités en matière de divulgation.  » Aujourd’hui, cela s’est reporté dans la politique de blogging de Microsoft : « Ne sois pas stupide ».

Les organisations peuvent protéger les informations sensibles. La wirearchie ne signifie pas que toutes les informations sont « ouvertes » et accessibles au public. Elle implique que les informations dont ont besoin la plupart des gens est disponible, accessible et digne de confiance. Les brevets, les décisions clés de gouvernance ainsi d’autres informations sensibles ou spécifiques à la culture ont un besoin légitime de protection ou au moins un droit d’accès réservé.

Q – Comment ouvrir les vannes pour plus de données, souvent désorganisées, et relever le défi d’apporter plus facilement de la « business intelligence » ?

R : Pour faire de la « business intelligence », vous devez ajouter de l’intelligence aux données. Plus de 90 pour cent de ce qui est nécessaire pour prendre une bonne décision est dans le flux continu d’informations. La meilleure façon de faire de la « business intelligence » efficace est de laisser les gens voir les informations, les commenter, adopter les outils Web 2.0 pour organiser les informations reçues et leur utilisation et ensuite rechercher et partager – communiquer ce dont ils parlent. Il en résulte une meilleure utilisation du temps des décideurs et cela permet de produire plus rapidement des analyses plus précises.

Q – Comment une entreprise apprécie la véracité de l’information et qu’elle ne fait pas l’objet d’une manipulation par un renseignement erroné ou malveillant ?

R : Si vous êtes un responsable et que l’un de vos employés dit  » Hey, nous avons de gros problèmes », ne lui demanderez-vous pas « à quel sujet ? » et « comment le savez-vous ?  » ?
Travailler dans un environnement où l’information circule constamment ne rend pas la vérification des sources, ni celle des faits obsolètes – ces nouvelles conditions en font une tâche essentielle sans être nécessairement onéreuse.

Q – Y a-t-il des entreprises ou des secteurs qui comprennent la valeur de la wirearchie et qui l’ont mise en oeuvre ?

R : Certains noms me viennent à l’esprit comme Sun Microsystems, Google , Amazon , Procter & Gamble, GE , SAP , IBM Global Services. Regardez le CIO de BT – il communique avec les employés de BT en utilisant un blogue public, parce qu’il essaie ainsi de créer un espace « wirearchical ». La BBC utilise les blogs, les wikis et d’autres outils et services de collaboration et de traitement de l’information depuis, au moins, cinq ans. De plus en plus d’organisations expérimentent, ou se préparent à le faire, tous les mois maintenant.

[Le président-directeur général de Sun Microsystems , Jonathan Schwartz , est l’un des 3’500 employés qui publie régulièrement et librement son point de vue sur Internet. Sun accueille les communautés d’utilisateurs et des développeurs tout en encourageant une communication multidirectionnelle entre les développeurs, les utilisateurs, les analystes, les actionnaires et les employés.]

Q – Traditionnellement, les responsables ont acquis leur rang et leur statut en fonction de leur position dans une hiérarchie. Comment le statut et la position sont-ils identifiés et récompensés dans la Wirearchie ?

R : Outre les titres existants dans la hiérarchie, les niveaux de rémunération et les autres signaux manifestes de  » qui est au top », la wirearchie crée de nouveaux signaux liés à la circulation et l’utilisation des informations et des connaissances C’est un type d’influence comme, par exemple, être celui qui sait quoi, qui connaît qui, et qui peut générer une idée.

Le rang et le statut, dans la wirearchie, seront dépendant de la redéfinition du travail de la connaissance. Dans les nouvelles conditions, il n’y a pas un modèle qui se prête à une composition formulée de connaissance et responsabilité. Cependant, il y a de nombreux exemples de descriptions négociées et contractuelles du travail et de reconnaissance des résultats dont dépendent rémunération et reconnaissance. Nous commençons à voir les premiers signes de cette évolution dans des plans pour certains emplois, mais nous n’en sommes qu’au début.

Q – Comment les managers peuvent-ils apprendre à être efficaces dans les wirearchies ?

R : Ceux qui ne veulent pas bénéficier des wirearchies peuvent s’informer par eux-mêmes de l’étendue, de la portée et de la dynamique de l’utilisation des wikis, des blogs, des services Web et de la proportion toujours plus importante de solutions 2.0 de gestion pour les entreprises ; ils peuvent lire et commenter sur les blogs en dehors du travail pour comprendre comment les gens les utilisent ; ils peuvent aussi expérimenter avec un wiki comme outil de travail dans le cadre d’un projet en cours ou à venir.

Q – Vous avez dit que la wirearchie rend le leadership et le mangement plus difficile, en ce qu’il devient un jeu plus intelligent, et plus facile grâce à une plus grande décentralisation de la responsabilité. Comment les dirigeants doivent répondre ?

R : Beaucoup de dirigeants ne sont pas très à l’aise d’accepter une utilisation des outils et un management différents. Ce nouveau territoire – un espace avec la possibilité de définir les règles, ne plus se contenter de suivre les meilleures pratiques des autres – leur fait peur et ils s’inquiètent de  » perdre le contrôle  » qu’ils n’ont jamais réellement eu par ailleurs. Mais vous verrez une vraie division apparaître entre les sociétés qui deviennent des leaders dans un monde où les wirearchies apparaissent et changent les formes et l’énergie, et ces entreprises qui lentement mais sûrement deviennent les perdants.

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* en analogie avec hiérarchique (Ce mot est construit à partir du grec hieros (« sacré ») auquel sont ajoutés les suffixes -archie (« pouvoir » ou « commandement »).
Jon a imaginé Wire (cable)- archie pour illustrer la puissance et l’influence d’un monde connecté dans le mode de fonctionnement des sociétés et des entreprises

A l’ère des réseaux, le management doit évoluer !


Ce billet est le premier d’une série d’articles écrits par Jon Husband (localisés en français par mes soins) que j’ai beaucoup de plaisir à partager avec vous sur ce blog !

Merci de votre intérêt, de vos commentaires et partages.

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Au cours des dernières années, les appels à une « rénovation » profonde à la fois de la gestion et de la direction des équipes se sont faits de plus en plus nombreux et véhéments.
Destiné à une large audience (Forbes Magazine), Steve Denning avec «Why Most Of What We Know About Management Is Just Plain, Flat, Dead Wrong » a publié l’un des plus récents.
Partout, on discute sur le fait que les modèles et les moyens d’antan sont de moins en moins efficaces et pourtant nous travaillons tous quotidiennement avec, tout en criant « le changement, le changement, ou mourir, etc. « .

Gary Hamel, gourou de l’efficacité organisationnelle de renommée mondiale, a en exposé les principaux défis dans son livre  » The future of management  » publié en 2007.
D’autres, comme John Hagel et John Seeley Brown, dans  » The Power of Pull  » paru en 2012, donnent du poids au débat en formulant des hypothèses pertinentes et stimulantes.

Ces travaux, ainsi que de nombreux autres, montrent un besoin urgent d’innover et de s’adapter à un nouvel ensemble de conditions, conditions qui sont rapidement en voie de devenir incontournables ou qui sont simplement attendues par les générations qui entrent dans la vie active.

Parfois, on a l’impression que ce n’est simplement que la énième étape ou vague de la recherche d’un consensus dans un débat en cours depuis les années 60, 70 et 80.
Après tout, nous avons commencé à entendre parler de la nécessité absolue de l’engagement, de l’apprentissage continu, de la flexibilité, de l’agilité et de la résilience, il y a au moins trois décennies.
Alors que la plupart des travaux de pionniers dans ces domaines sont antérieurs, issus des « doux rêveurs » (ou perçu comme tel), que sont les promoteurs du Développement Organisationnel (DO), dont les pionniers Eric Trist, Fred Emery , Bill Passmore, Marv Weisbord, Peter Block , Charles Handy, Meg Wheatley et bien d’autres.

Les années ont passé depuis que ces pionniers ont d’abord abordé les questions relatives aux structures et aux processus issus de principes d’ingénierie et d’efficacité organisationnelle et plusieurs éléments de leur réflexion et des pratiques ont immanquablement trouvé place dans les réflexions quant à la gestion des processus et des personnes.
Ceci est tout à fait compréhensible car la complexité des organisations et l’intensité de leurs activités se sont accrues au fil du temps, concomitamment avec l’évolution des attentes actuelles – en terme de sens – dans le travail.

Notre hypothèse est que l’innovation est en effet possible à partir de ce monde du développement organisationnel.
Les principes et la dynamique du développement organisationnel sont étroitement liés à la suggestion faite par Hamel : « les activités auront toujours besoin d’être coordonnées, les efforts individuels alignés, les objectifs décidés, les connaissances diffusées, et les ressources allouées, mais de plus en plus ce travail sera distribué en périphérie » .

Le nouveau contexte exige de nouveaux principes
Hier, Entreprise 2.0, aujourd’hui  » Social Business  » : il s’agit peut être de l’étape initiale de la rencontre des avancées significatives en matière de technologie de l’information, des sciences de gestion appliquée à des processus d’affaires, de l’analyse et du contrôle des activités opérationnelles avec l’interaction et la participation des personnes porteuses d’informations, d’opinions et de connaissances à partager.
Aujourd’hui, ces forces et ces facteurs convergent vers l’outil de travail dans lequel le flux continu d’information est la règle plutôt que l’exception.
Ainsi, il est essentiel de porter un regard critique sur les hypothèses fondamentales de la conception du travail et la gestion des employés.
Les hypothèses de base énoncées dans les méthodes largement utilisées encore aujourd’hui présentent le travail comme « ensemble statique de tâches et de connaissances disposées en constellations spécifiques sur un organigramme  » (cf. les principales méthodes d’évaluation pour plus de détails).

Il se fait de plus en plus clair que les capacités et la dynamique de ce qui a été initié dans le domaine du grand public avec les logiciels sociaux (ces drôles de choses appelées blogs et wikis, ou encore les « widgets », applications interconnectées à l’aide de services Web) font leur chemin également dans le monde du travail.

Cette migration vers le lieu de travail a un sens.
Les gens ont toujours (au travail) été créatif pour renforcer … la connaissance grâce à l’échange d’informations, en parlant et argumentant mais aussi en mettant en valeur d’autres idées et sources d’information ainsi que les moyens de faire les choses.
Ces services et outils, et les raisons pour lesquelles les gens les utilisent, sont les moyens par lesquels l’activité humaine en général (intentionnelle ou non) se matérialise dans l’environnement en ligne.

Ainsi, comme stipulé en introduction, il semble clair que nous nous situons dans un environnement plus interactif, moins statique.
Que cela nous plaise ou non, nous passons d’une époque où les choses étaient supposées être contrôlable (capable d’être défaites, puis assemblées dans un cadre clair, linéaire, toujours reproductible et donc une forme statique) à une époque caractérisée par un flux continu d’informations.
Parce que les flux d’information nourrissent la conduite et les opérations des organisations, grandes et petites, ils doivent nécessairement être interprétés et mis en forme, tant en entrée qu’en sortie, pour être utiles.

Les méthodes encore en usage aujourd’hui comportent des obstacles à la production rapide et en temps opportun de résultats.
Ces méthodes n’ont généralement pas prévu de travailler avec les réseaux ou l’information circule et la façon dont le travail est conçu et géré ne répond pas vraiment à ce qui pourrait ou devrait être fait.

Nous devons revoir les principes fondamentaux de la conception du travail ainsi que les règles de base utilisées pour configurer les organisations hiérarchiques, dans lesquelles la principale hypothèse est que la connaissance est mise à profit dans une chaîne de prise de décision verticale.

Horizontale ET verticale
Les premières Entreprise 2.0 ainsi que les expériences « Social Business » ont mis en œuvre la circulation horizontale de l’information et la valorisation de l’engagement des employés. Mais soyons honnêtes ! Comment cela fonctionne-t-il ? Bien ou pas ? Tout ceci est encore loin d’être clair.

Il y a une énorme quantité d’inertie et d’habitudes à surmonter, dans un contexte en permanente incertitude tant du point de vue économique, de la gouvernance, mais aussi des capacités collectives des employés à s’adapter.

Les principaux défis auxquels font face les organisations sont traditionnellement instruits et gérés par des cadres supérieurs dans la hiérarchie.
Et là aussi, soyons clairs, la hiérarchie n’est pas en train de disparaître du paysage organisationnel et elle ne le devrait pas.

C’est une construction utile pour clarifier la prise de décision et les responsabilités, et nous pensons qu’elle viendra à coexister avec la dynamique des réseaux de personnes et d’information….

 » Un flux bidirectionnel dynamique alliant pouvoir et autorité fondée sur la connaissance, la confiance, la crédibilité et une attention particulière aux résultats »

.. qui, incidemment, est un aspect fondamental de toute la «démocratisation» (il est probablement trop tôt pour l’appeler encore ainsi, mais acceptons de le faire pour le moment) dont nous sommes témoins au travers des récents soulèvements en Afrique du Nord et au Moyen-Orient et des préoccupations au sujet de la surveillance et de la vie privée à la suite des « affaires » Wikileaks et de la dénonciation par Snowden des agissements de la NSA.

Souhaitons que nos gouvernements et organisations occidentales regardent et apprennent en initiant la réflexion sur le renouveau du leadership et du management au 21e siècle.
Les implications sont énormes, cela exigera des efforts considérables et la responsabilité de la part de tous les individus, et cela peut conduire à des manières de travailler et d’être du monde et dans le monde très différentes.
Mais de toute évidence, le leadership et le mode de management tels qu’ils existent et sont pratiqués aujourd’hui doivent évoluer et devenir pertinents pour une organisation en réseaux d’information et de personnes incontournables et toujours plus grands.

Ce que nous avons fait jusque là apparaît peu et peu susceptible d’apporter les réponses nécessaires aux défis d’un avenir qui approche rapidement.