Votre réseau social d’entreprise s’appelle « Lookup »


Un projet de RSE, ce n’est plus la peine d’y travailler, LinkedIn l’a fait pour vous.

Baptisée LookUp, l’application est censée apporter aux collaborateurs les liens, les contacts et les échanges avec leurs collègues et ce en dehors du cadre de l’entreprise !

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Les organisations et le management ont tellement « divisé » les employés pour mieux les contrôler que naturellement la plupart des dirigeants ont regardé avec méfiance et dédain, les applications « sociales » et leur mise en oeuvre dans l’entreprise.

Aujourd’hui, Lookup vient palier à ce manque de vision ou de volonté en proposant des fonctionnalités simples en phase de test (sur IOS en suivant le lien ci-contre) avant de décider de l’ampleur de ce que les participants pourront y faire.

La question pour la plupart des dirigeants d’entreprise est maintenant très claire et l’alternative se limite à :

  • mettre en oeuvre dans l’organisation un RSE ouvert, fiable et facile d’utilisation pour mieux servir les besoins « sociaux » des employés et gagner en cohérence et en performance
  • abandonner à des opérateurs tiers la valorisation des échanges et des conversations entre employés et se laisser ainsi « siphonner » un pan entier de ses actifs informationnels (et espérer peut être un jour pouvoir le racheter !)

A suivre …….

A bon entendeur !

Digital fiction (n°7) : Ciel, mon job a été ubérisé !


Retour de vacances et me voici, moi aussi, victime de l’ubérisation !

Sans qu’on m’en informe, mon poste – bien réel sur l’organigramme et référencé par les RH – est largement concurrencé par le réseau social mis en oeuvre dans l’entreprise !

En fait, il a fallu que je m’absente quelques petites semaines pour m’apercevoir que le volume des emails se tarissait, non pas sous l’effet de la canicule, mais simplement parce que mes collègues ne s’adressaient plus autant à moi.
Travaillant à la communication interne, on est habitué à crouler sous les emails, les demandes maintes fois répétées, les conseils inutiles, les sollicitations aussi grotesques qu’impolies ainsi que les demandes stupides.

Pour ma part, je me suis réjoui de l’arrivée du courrier électronique, quel progrès : plus besoin de décrocher son téléphone, un message sur un « mail pro » ou perso suffisait à faire passer les informations utiles mais aussi à mettre la pression selon les circonstances.

uber_plombierQuand le réseau social d’entreprise, le nouvel intranet, a été lancé, notre équipe a largement contribué à son déploiement tout en nous assurant de la primauté réservée à nos communications (enfin celles des managers et de l’organisation).
En fait, les communautés cela nous faisait bien rire, c’est un peu comme si on avait imaginé un jour que Monsieur Dupont (ou autre) allait faire le chauffeur de taxi au volant de sa nouvelle ClasseB : LOL ;  les communautés, il faut s’en occuper, les faire vivre, partager du contenu et qui à part nous – à la communication interne – sait et a le temps de la faire pour les collaborateurs ? Personne !

Ainsi, nous avons occupé les espaces que nous avions prévus pour faire du « push », ce que nous savons faire le mieux, en évitant les conversations trop longues en coupant court aux tentatives des collaborateurs qui n’avaient probablement rien de mieux à faire.

Pour le reste, les communautés, chacun pouvait en créer selon son envie et charge à lui de la faire vivre et de l’animer, pour le reste, c’est une histoire d’informatique et de « provisionning » (quel mot prétentieux!).

Depuis mon retour, j’ai l’impression qu’on m’évite à voir le nombre de messages que je reçois et quand je décroche mon téléphone pour aller aux nouvelles et si j’ai la chance que quelqu’un réponde (c’est encore les vacances pour certains) le ton est « frais » et on me conseille gentillement d’utiliser Lync (statut de disponibilité) ou le réseau social d’entreprise car c’est moins perturbant qu’un téléphone en pleine séance !

Je ne sais pas encore comment je vais réagir, mais une réunion avec les RH s’impose et il faut que notre « cahier des charges » soit clair : on ne peut pas se passer de communication interne, alors comment les collaborateurs font-ils pour rester informés et pourquoi sans nous ?

workcanbedonebyarobotSi le réseau social d’entreprise suffit à procurer à l’ensemble des collaborateurs un niveau d’information correct, c’est d’abord que l’exigence de qualité et de professionnalisme n’est plus au rendez-vous et que mes collègues et moi nous ne servons plus à grand chose : on s’est fait UBERISER !

Je suis inquiet, mais je sais qu’il y a des opportunités nouvelles avec le numérique et je compte bien faire valoir mes droits « historiques » et ma place dans l’organisation pour qu’on me trouve un poste à la mesure de mes compétences : CDO, peut-être !

Digital fiction (n° 2) : Répit (un peu) pour la DSI


Depuis plusieurs années, la DSI est sur tous les fronts de l’amélioration de la qualité et de l’efficacité de l’offre technique !
Rien d’étonnant pour une direction qui pendant des décennies a été l’une des plus gourmandes en budgets pour – il est vrai – des chantiers importants et structurants de l’entreprise.
Mais si on lui doit une grande partie de l’amélioration de la productivité des collaborateurs, nombreux sont également ceux qui se souviennent de son attitude « hautaine » et d’un sens du service aux « abonnés absents » !

Depuis l’arrivée du web 2.0 et des solutions « miracles » qu’il a contribué à générer, la tendance s’est rapidement et dramatiquement inversée pour la popularité de la DSI.
Attaquée de toute part – interne et externe – et trahie par ses meilleurs alliés (les éditeurs), la DSI a appris à faire le dos rond pour se consacrer à l’essentiel, selon ses « donneurs d’ordres », à savoir gérer les applications courantes.

En effet, de référence suprême en ce qui concerne le support technique aux opérations actuelles mais aussi futures, la DSI s’est vite retrouvée dans la position du bouc émissaire à l’origine des « plantages » qui coûtent très cher, des retards technologiques qui pénalisent, voire des résultats commerciaux qui stagnent face à une concurrence plus agile et plus habile d’un point de vue technique.

solitaire_gameIl est vrai que certaines équipes ont déjà vécu plusieurs phases du cycle de transformation des services techniques et que de la centralisation absolue (mainframes) à la valorisation des réseaux de postes individuels, du support local des éditeurs à leur « trahison » par leur offre « cloud », il leur est parfois difficile de garder leur calme !

Aujourd’hui et après une phase de discrétion face à une pression très lourde exercée notamment par le marketing d’analyse (big data), les initiatives de collaboration (métiers) et les besoins en mobilité (relations clients), la DSI s’est installée provisoirement dans une zone de répit, à gérer les projets lancés, qui par les métiers, qui par certains architectes audacieux, et à se préserver en prévisions des prochaines tempêtes qui ne vont pas manquer d’arriver.

La DSI – toujours représentée dans la C suite – peu dorénavant prendre le temps de réfléchir à sa propre évolution tant il est maintenant acquis qu’elle est là pour durer et qu’il lui faut re préciser son ou ses rôles au côté des missions « régaliennes » de gestion, pilotage et gouvernance du système d’information et ce n’est pas rien.
L’arrivée – souvent très médiatisée – du CDO est une opportunité pour la DSI car elle diminue la pression exercée sur ses services en lui permettant une attitude conciliante et ouverte en attente des propositions qui seront faites en support à la transformation digitale de l’organisation.
Elle continue à améliorer ses méthodes, optimiser la production informatique et à développer son offre d’expertise pour se recentrer sur un rôle d’expert en savoir-faire technique et de support à la mise en oeuvre des initiatives quand elles seront décidées tout en restant à l’écart des responsabilités (sauf opérationnelles)  quant aux choix et décisions prises !

Il reste le problème des budgets qui lui ont – la plupart du temps – échappé pour ce qui est des projets et des initiatives structurantes, mais en fin de compte, sa pertinence technique et sa maîtrise du « legacy » et de tout ce que l’entreprise (via sa DSI) a mis en oeuvre ces dernières années ou décennies lui offrent un strapontin ou mieux un poste d‘observateur « bienveillant » de ce que les autres (CEO, CDO, CMO et COO) pourront tenter pour mieux faire.

In fine, contre toute attente, ce répit est le bienvenu car il permet de relâcher un peu de pression en la renvoyant à des métiers toujours impatients, mais aux besoins peu (ou mal) structurés d’un point de vue fonctionnel et à des fournisseurs qui promettent « la lune » dans le nuage, mais dont souvent les offres au quotidien sont tout aussi sensibles aux pannes, dysfonctionnements, dénis de service que pour les applications « on premise ».

La transformation digitale – on le sait bien – n’est pas, avant tout, une question technique, mais si la dimension stratégique est clef pour que cette transformation se fasse dans des conditions optimales au regard des attentes en termes de résultats, il est acquis qu’elle se fera avec des outils dont les responsabilités du choix, de la mise en oeuvre et de la maintenance sera un peu ou totalement, selon les cas, déléguées à la DSI.

Retour d’expérience RSE : « le défi est d’apprendre à gérer le volume d’informations »


Pierre Nguyen Trong a accepté de partager avec nous son expérience des plateformes et autres réseaux sociaux d’entreprise.

Le parcours de Pierre l’a mené à alterner des fonctions de management opérationnel et des missions fonctionnelles dans le domaine de l’énergie. Il a toujours travaillé à distance, que ce soit avec ses responsables, ses collaborateurs ou ses collatéraux.

La question de la collaboration, s’est rapidement posée, et il n’a pas trouvé dans la messagerie une interaction qui construit et entretient un collectif satisfaisant.


 

  1. Votre expérience des espaces collaboratifs est-elle récente, si non quelles évolutions avez-vous constatées ces dernières années ?

En 1996 les premières bases Lotus Notes nous ont été mises à disposition. A cette époque j’animais des équipes opérationnelles relativement éloignées. En parallèle, dans l’agence où je me trouvais une démarche collective s’était engagée pour ne plus dupliquer les dossiers papiers, et disposer d’un classement commun. Chaque dossier n’était conservé qu’en un seul exemplaire dans le bureau du principal contributeur, et accessible à tous. La transposition électronique a été relativement simple. S’y est ajouté la dimension interactive par les discussions.

Ensuite, avec d’autres, je n’ai pas cessé de tenter de tirer profit des outils mis à notre disposition sur le plan professionnel, mais également sur internet.

Aujourd’hui l’offre est pléthorique, et je garde un oeil sur les nouveautés sans trouver toutefois une panacée.

Les fonctions proposées, l’expérience utilisateur sont en réalité complètement secondaires derrière l’entraînement du collectif. C’est sur ce thème qu’il reste encore beaucoup à faire.

  1. Y a t-il selon vous une taille optimale pour qu’une communauté soit efficace et pertinente? Est-ce en lien avec son objet ?

Deux c’est le bon début ! Avec un Drive on peut déjà démarrer.

C’est l’urgence, la cause commune qui crée la communauté. C’est une chose organique, qui naît, se construit, s’étend, se déforme et meurt quand la cause est atteinte.
Mais dans l’urgence on revient à nos démons : le mail. C’est pour cela qu’il faut installer sa communauté dans un équilibre entre nécessité et sérénité.

Indépendamment de la taille de la communauté, l’audience ne se crée qu’à partir du moment où la quantité de contenu est suffisante, régulièrement enrichie et correctement « publicisée ». A partir de 5 contributeurs, et idéalement autour de 10, j’estime que l’entraînement commence à se produire. Nombreux sont ceux qui resteront exclusivement spectateurs.

La culture d’expression numérique, si elle est devenue simple dans la vie courante avec tous nos outils de messagerie instantanée (SMS pour le premier d’entre eux), n’est pas forcément la plus avancée dans l’entreprise. La parole est autorisée du fait de sa mission, de ses responsabilités. Les mails sont encore souvent le reflet de nos anciens courriers papier.

  1. En quoi le leadership est-il ou pas essentiel dans une communauté et peut-il vraiment être partagé ?

Le discours qui consiste à laisser croire que les salariés vont trouver leur bonheur dans la communauté ne fonctionne pas. La collaboration numérique est un temps de réflexion, de prise de recul que l’on peine à s’accorder, surtout pour des salariés qui sont attendus pour la production procédurale.

La fonction sociale n’est que rarement considérée comme productive.

Dans ce contexte, il est essentiel de féliciter (likes) encourager (remerciements rédigés) visiblement.

Quelques impositions répétées s’imposent pour modifier les réflexes ancrés liés à l’urgence :

  • “J’envoies un mail”, ça va plus vite en apparence” sans penser que les 20 réponses attendues prendront un temps plus important de traitement, ne serait-ce que pour les agréger.
  • “tu le poses dans l’espace de discussion, les réponses ne s’y feront qu’à cette endroit”
    Chaque répondant voit la réponse des autres, une émulation s’installe, le ton employé est nécessairement plus neutre.
  1. Comment mesurez-vous l’efficacité des espaces que vous animez et ceux auxquels vous participez ?

Quand cela provoque l’envie de se voir, de se parler. Quand après avoir échangé électroniquement, dès la première rencontre on se trouve en phase avec ses interlocuteurs.

Que l’approche numérique nous amène rapidement dans le fond des sujets.

Cela se mesure à la largeur du sourire de ses interlocuteurs. Dans l’achèvement du travail commun.

Bien sûr, les outils d’analyse quantitatifs, les dispositifs de reporting sont utiles. Ils apportent quelques indices de fréquentation, sans être capable de mesurer la qualité de la collaboration.

  1. On dit souvent que le mieux est l’ennemi du bien ! Selon vous, l’attente des managers n’est-elle pas décalée de ce que peut produire un tel espace d’échanges et cela ne crée t-il pas trop de pression ?

Les attentes affichées du management sont multiples : réduction des temps en réunion ou en déplacement, dépollution des boites mails, modernité, accélération des processus d’ingénierie, d’innovation, etc., parfois tous ces objectifs à la fois.

De temps à autre, il m’est donné de voir la messagerie de mes collègues, managers, ou collatéraux. On y observe un système de classement souvent très sophistiqué : Dossiers, sous-dossiers, catégorisation des messages par codes couleurs plus ou moins automatisés.

Pour les plate-forme collaborative d’entreprise, les constats d’échec se traduisent souvent par une critique de l’outil, ce qui conduit parfois à son remplacement. L’outil a tous les maux, pas assez de fonctions. On le remplace alors par le suivant, plus complexe, long et coûteux à mettre en place, avec l’illusion de jours meilleurs.

Pire, la présentation de l’outil comme “la machine à café virtuelle” est totalement contre-productive. Pourquoi un manager chef perdrait du temps à la machine à café ? Pourquoi  inciterait-il ses collaborateurs à passer du temps à la machine à café.

  1.  Selon votre expérience de terrain et votre analyse, comment se dessine l’entreprise de demain ?
  1. Une ou plusieurs anecdotes à partager ?

En 1998, il nous a été demandé de rédiger une procédure complexe, dont le déroulé fait appel à de nombreuses compétences dispersées dans l’entité.
L’impossibilité de se réunir, y compris pour lancer le groupe, m’a amené à conduire les travaux au travers d’une discussion dans une base Lotus Notes, sans aucun échange de mail.

Le seul et unique post du management fut le dernier.
Son contenu, tout entier dans le titre : “validé !”


 

Merci Pierre

L’ubérisation : fléau des entreprises ou des Directions Générales ?


Ce billet a été rédigé à “4 mains” avec Franck La Pinta et publié par FacteurH dans son édition en ligne de juin 2015

Un fossé semble se creuser entre les collaborateurs et certaines Directions Générales. Aujourd’hui, le discours historique sur la lutte des classes semble dépassé avec la fin de l’industrie, l’émergence de l’économie numérique et les travailleurs du savoir. Une preuve en serait la désaffection des salariés pour les syndicats, confirmée année après année par les chiffres toujours plus mauvais de représentativité. Mais dans le même temps, il n’y a jamais eu autant de réflexions, de livres, de colloques, sur les nouvelles formes d’entreprise et un management à réinventer. On est ainsi passé très (trop ?) vite de réflexions sur l’entreprise 2.0, puis sur l’entreprise collaborative et aujourd’hui l’entreprise se doit d’être “libérée”. Il convient de rester lucide sur ces modes de concepts à vocation mercantile, qui donnent l’illusion de redécouvrir le lien direct entre bien-être des collaborateurs et la performance de l’entreprise. Il convient surtout d’y voir une preuve de l’urgence de réinventer un modèle d’entreprise qui a finalement peu évolué dans sa philosophie fondée depuis le 19 ème siècle sur l’usine. Le modèle actuel ne correspond plus ni aux usages du marché, ni aux attentes des collaborateurs, ni aux contraintes de la nouvelle économie numérique. Pour reprendre un autre buzz word du moment, “l’ubérisation” des entreprises vient peut-être moins de l’arrivée de nouveaux acteurs « pure player » que du décalage entre les directions générales et la réalité de leur marché comme de celle de leur entreprise.

Que constate-t-on ?

pressure2Une certaine remise en cause des élites (scientifiques, journalistes, enseignants, médecins…), portée par le développement des réseaux sociaux, qui à la fois donnent accès à une masse d’informations alternative et non contrôlée, mais aussi désacralise les postures officielles, les situations de rente : il y a perte de légitimité pour certains et quand il s’agit des cadres de l’entreprise cela se traduit rapidement par le  désengagement ou une neutralité d’une majorité de collaborateurs (règle des 20 % désengagés /60 % neutres et /20% très motivés).

Si le travail reste un marqueur statutaire pour des raisons culturelles comme en Suisse ou en raison du chômage très présent comme en France, il est de plus en plus concurrencé par la vie sociale privée considérée comme espace d’épanouissement prioritaire !

Ainsi et sans porter de jugement, l’individualisation des comportements, que l’on retrouve dans les sphères politiques, sociales, religieuses, familiales, est également à l’origine d’un éloignement vis-à-vis de l’entreprise, aussi collectivité de pensées, de valeurs, et d’actions, qui est aujourd’hui appréciée comme une étape parmi d’autres dans un parcours professionnel.
La crise économique, mais aussi la financiarisation de l’économie, sans compter la pression et le diktat des résultats trimestriels ou encore le poids des investisseurs (décalage entre résultats économiques des entreprises et sur-interprétation des marchés financiers) concourent à “dévaloriser” l’entreprise aux yeux de nombreux collaborateurs.
Considérée comme “sans foi, ni loi”, elle incarne un capitalisme opportuniste, brutal, très éloigné des valeurs que beaucoup aspirent à défendre et partager.

Cette absence de vision quant à leur propre évolution est aujourd’hui plus que jamais flagrante :  ainsi selon l’Observatoire des RH et de la e-transformation, 55% d’entre elles ont un rôle « réservé », soit passif et observateur, alors que seulement 30% des entreprises se considèrent comme engagées dans la transformation digitale.

Qu’est-ce qui aggrave ce fossé ?

Certains affirment que nous entrons dans une phase de transition vers une “économie de la demande” ! Cette évolution est liée à une conjonction opportuniste entre la disponibilité des outils, de nouvelles envies et la “robotisation” de la relation client dans les secteurs traditionnels de l’économie.

Du point de vue du “comportement client” il n’y a pas de différence majeure, mais là où certains y voient un modèle adaptable dans l’entreprise, les autres n’y trouvent que désordre et risques.
La rupture est peut-être générationnelle et il semble que, de ce point de vue, les différences se font surtout sentir dans l’appréhension de son futur, de son devenir : là où les plus expérimentés ont souvent vu dans leur vie professionnelle un accomplissement “programmé”, les plus jeunes peinent à se projeter dans un futur trop incertain.

Du point de vue de l’appétit pour les technologies, rien ne vient confirmer une prédisposition ou un intérêt particulier des uns ou des autres. La plupart subissent les projets technologiques, mais il est intéressant de noter que certains de ces projets obligent à une plus grande diffusion de l’information. Ainsi,ces nouvelles technologies permettent à une pratique plus vertueuse (transparence, ouverture) de faire jour également dans l’entreprise, ce qui est très perturbant pour des directions générales souvent coutumes de la rétention d’information ou de la diffusion de cette même information dans un seul sens : la cascade descendante.

Aujourd’hui, les collaborateurs, tout comme les citoyens, tracent les discours et les promesses dans les faits, ce qui parfois met les dirigeants dans des positions difficiles du point de vue de leur crédibilité.

Mais, et c’est peut-être le point le plus important, les technico-managers (promu du fait de l’ancienneté, de leur maîtrise des techniques professionnelles, ou de leurs résultats par exemple) souffrent souvent d’un manque de compétences nécessaires pour assumer des fonctions dirigeantes, ou simplement d’encadrement, d’animation. Ils n’ont pour la plupart aucun leadership et leur position – entre le marteau et l’enclume – n’est trop souvent que celle du passeur de relais (pression, information, mauvaises nouvelles) et de fusible !

Difficile pour ces dirigeants de conserver une légitimité aux yeux d’employés pour qui la transformation doit aller vite et qui ne comprennent pas l’inertie, ni le contexte, donc les contraintes techniques et opérationnelles de l’entreprise.

Quelles peuvent en être les conséquences, les risques ?

C’est l’entreprise qui est, le plus, exposée : elle ajoute à la difficulté de son environnement concurrentiel une source de dysfonctionnements internes. Les employés se découragent vite quand ils doivent travailler avec des supérieurs qu’ils ressentent comme trop éloignés de leurs préoccupations, qu’ils considèrent parfois comme des freins ou qui ne disposent tout simplement pas des leviers pour assurer leur rôle de manager (augmentations de salaire, répartition des bonus, attribution des formations). Notons au passage que cette perte de pouvoir des managers est souvent plébiscitée par les syndicats qui, dans leur volonté d’éviter des traitements individuels, à leurs yeux nécessairement inégalitaires entre collaborateurs, privilégient des approches collectives. La fluidité nécessaire aux rouages de l’organisation devient parfois une denrée plus rare et nombreux sont les chemins de contournement des processus et parfois des hiérarchies qui sont empruntés par les employés.

En fait, le fossé, s’il se creuse, tient souvent au fait que l’employé ne comprend pas bien pourquoi ce qui lui est si facile à faire dans le monde numérique pour son quotidien privé devient difficile, voire impossible dans l’entreprise !

Comment justifier de procédures héritées de l’ére industrielle dans une l’époque de la demande ?
Aujourd’hui, le conservatisme des uns et l’impétuosité de quelques autres fragilisent l’entreprise en ouvrant des brèches dans lesquelles la masse silencieuse ne tardera pas à s’engouffrer, ne serait-ce que par pur opportunisme.

Comment y remédier ?

keep-calm-and-think-digital-55Ne regardons pas le bon sens populaire avec dédain : “Ne fait pas à autrui ce que tu ne voudrais pas qu’il te fasse” nous dit le proverbe. Ce premier conseil, correctement appliqué dans les entreprises, résoudrait un nombre conséquent de problèmes. L’exemplarité est à n’en pas douter le premier conseil à prodiguer pour réconcilier collaborateurs et Directions Générales.

Chaque entreprise peut trouver le chemin qui lui est propre, celui qui sert au mieux sa stratégie et qui permet de consolider un groupe humain à la réalisation de ses objectifs. Mais cela suppose que l’entreprise soit capable de se projeter dans un futur plus ou moins proche en déclinant sa vision. La communication de la vision et de la stratégie qui la supporte sont les premiers pas d’une démarche vertueuse. La transparence, notamment dans la réalisation (ou pas) des objectifs est indispensable, mais cela n’est pas suffisant.
Si les managers restent dans une approche “top down”, le fossé ne fera que grandir, il faut donc changer et privilégier la pédagogie, le contact direct, l’écoute et l’humilité.

Il ne s’agit pas de mettre à plat les hiérarchies si elles sont efficaces, il s’agit plutôt de les contourner quand elles ne servent à rien. Et de ce point de vue, tout est possible (ou presque) et les initiatives qui font le succès (au moins d’estime) de plate-formes collaboratives sont également des opportunités pour les entreprises.

Mais, ces approches nouvelles ne peuvent réussir qu’au travers d’un cadre de gouvernance clair et transparent et une démarche “positive” d’évaluation, de gestion des carrières et d’accompagnement des collaborateurs, comme des managers de proximité.

L’ubérisation, loin d’effrayer les directions générales, est peut-être un coupable idéal, un moyen de les maintenir dans une forme d’autisme, qui consiste à reporter la responsabilité de leurs difficultés sur des acteurs nouveaux ou sur un cadre juridique obsolète, évitant ainsi une remise en cause de leur modèle managérial, de leur organisation, de leur culture.

Innovation, collaboration : pourquoi si peu de Fablabs en Suisse ?


L’innovation en Suisse, c’est presque « une religion » à croire les nombreux classements et les non moins fréquentes déclarations des milieux économiques et académiques.

La collaboration est probablement un peu moins présente dans les gènes qu’ailleurs car ici on a encore le culte du secret et la protection des recettes « maison » qui font le succès économique d’une partie des entreprises suisses est un atavisme réel chez les artisans et les industriels.

Mais, la Suisse, c’est avant tout un pays de « makers », de bricoleurs de génie, d’inventeurs de talents motivés par la quête de l’excellence et un pragmatisme bien ancré.

Aujourd’hui, nous sommes ici, comme ailleurs, challengé au quotidien dans nos modèles d’affaires et dans nos produits ou nos services.
Nous sommes également à la recherche de relais de croissance pour des économies locales très dépendantes du tourisme qui sont aujourd’hui très « chahutées » par les conséquences des politiques monétaires.

Dans ce contexte, non seulement la transition numérique se fait en Suisse à une vitesse très lente, que ce soit dans l’administration ou dans l’évolution des entreprises privées, mais en plus le pays semble hermétique à des pratiques qui ailleurs font sens et donnent des résultats.

Je ne sais pas si l’initiative #SwissDigitalAgenda lancée par des membres des sphères politiques et académiques peut bousculer un peu les choses et accélérer le rythme.

Au delà de ces grande manoeuvres, il reste toujours des initiatives locales qui pourraient être mises rapidement en oeuvre, autour de structures telles que les Fablabs, pour réveiller et « booster » l’innovation dans les cantons  tels le Jura, le Valais pour n’en citer que deux.

Fablab, c'est quoi?

En Suisse, l’apprentissage fait partie du cursus de beaucoup d’employés et la confiance dans le savoir-faire des petites et moyennes entreprises est importante.

Pourquoi ne pas en profiter pour créer

  • des pôles d’excellence dans la formation,
  • des espaces d’innovation
  • des lieux de production « relocalisée »

au service de l’économie des villages, des petites et moyennes villes de Suisse ?

  • Dans un pays ou l’initiative individuelle est largement valorisée (et à juste titre), suffirait-il de mettre un peu de collaboration pour que ces espaces deviennent de réelles opportunités de développement économiques locales ?
  • Dans une économie ou le partage (crowd, marketplace) et les « nouveaux outils » (impression 3D), n’y-a-t’il pas une réelle opportunité à saisir pour recréer du lien social local et rentable d’un point de vue économique ?
  • Enfin, dans un monde économique ou l’innovation est clef, des pratiques simples et compréhensibles ne sont-elles pas aussi à la source des bonnes idées qui feront le succès de demain au niveau local mais aussi global ?

Pour en reparler 🙂

En attendant la liste officielle des Fablabs en Suisse, selon la Swiss Fab Fondation (un site non remis à jour depuis plusieurs mois !) :
Fab Lab Bern, http://fablab-bern.ch
Fab Lab Chêne 20 / Renens, http://www.fablab-chene20.ch
Fab Lab Fribourg, http://fablab-fribourg.ch/
Fab Lab La Côte, http://www.fablab-lacote.ch
Fab Lab Lugano, http://fablab.supsi.ch/
Fab Lab Luzern, http://luzern.fablab.ch
Fab Lab Neuchatel, http://neuch.fablab.ch
Fab Lab Winti, http://www.fablabwinti.ch/
Fab Lab Zürich, http://zurich.fablab.ch

Production, distribution, la Révolution ? 


Le gros (grand) mot est jeté sur la table et puis zut, en voilà un deuxième : CROWD !

J’ai eu l’occasion cette semaine de suivre une présentation de Ganaël Bascoul de Soon Soon Soon qui était particulièrement intéressante :

Dans la foulée je rencontrais Nicolas Bard – ICI Montreuil – co fondateur du plus grand FabLab existant actuellement en France !

Découvrez l’histoire et la vision de cette initiative :

Il y a quelques semaines, je publiais un billet à propos de l’économie de la demande dans lequel j’écrivais notamment :

Demain, c’est peut-être également l’industrie qui va devoir « négocier » avec des opérateurs d’un nouveau type !

Comme souvent, ce sont les innovations technologiques qui permettent à de nouveaux modèles de se développer avec succès et s’il en est une qui va probablement provoquer de nombreux bouleversement c’est l’impression 3D !

Et voilà que j’entends, conjugués au présent et avec conviction, les mots:  innovation, création et production dans un esprit de proximité et de valorisation des liens et des communautés !

CROWDINNOVATIONCe billet est le premier d’une série que j’espère riche et pertinente autour des nouveaux modèles d’innovation et de production (fablabs notamment) qui pourraient révolutionner les pratiques industrielles, artisanales et commerciales de ces prochaines années.

Mon objectif est au travers des rencontres, des interviews et des publications qui vont suivre d’illustrer, d’un point de vue pratique les perspectives économiques, sociales, voire urbaine qu’ouvrent ces nouveaux modèles de réflexion et de création partagée.

Loin des discours et des présentations des « experts », il y a, sur le terrain, des hommes et des femmes, des responsables et des employés, des commerçants et des clients, qui mettent en commun des contenus, des informations pour mieux faire et apporter des réponses plus pertinentes à tout point de vue (pour ceux qui s’intéressent à des démarches écologiques au quotidien, allez jeter un oeil au projet LIGER mis en oeuvre par la municipalité de Locminé).

Issue de la scène « ouverte », cette proposition (au sens le plus large) s’appuie sur le crowd …. sourcing, making, funding, l’utilisation des market places … bref de la collaboration en pratique et valorisée par des résultats tangibles pour tous !

A très vite pour la suite ….

Et si vous avez une expérience que vous souhaitez partager, laissez moi des infos ci-après :