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C-suite et social business : en toute déconnexion !


Cet été, on pouvait lire sur un blog du Monde : Futurs managers, et pourtant déconnectés de la vie des entreprises tandis que Deloitte mettait l’accent dans une étude sur l’importance pour la C-suite d’une stratégie de social business (2013 Social Business Global Executive Study and Research Project) :

Top executives’ attitudes toward social business are changing—in some cases dramatically. Where many C-suite executives were once quick to dismiss social business as a fad or distraction, more and more recognize the role social business can play in customer engagement, branding, innovation, and other activities.

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Malgré ou à cause de ces déclarations d’intention, il est consternant de constater comment – au quotidien – la plupart des membres des dirigeants d’entreprises (les fameux C de la C-suite) et les acteurs des conseils d’administration envisagent l’avenir des entreprises dont ils ont la responsabilité en toute déconnexion, pour ne pas dire décontraction !

Bien sur, il y a le CIGREF qui publie des études très intéressantes quant à l’évolution de l’entreprise dans une économie numérique, de même que des leaders qui ne sortent plus sans leur tablette, mais …

Derrière la plus louable des intentions se cache souvent une « incurie » numérique et il est inquiétant de voir à quel point la « fracture numérique » existe dans les entreprises notamment parmi les mieux payés, les plus diplômés, les moins ou les plus jeunes.

L’homonumericus n’est pas, loin s’en faut, la catégorie de population la mieux représentée dans les sphères de pouvoir !

homonumericus

La posture et la tendance ne suffisent pas à rendre crédible une stratégie ou une vision, tout au plus permettent-elles de rassurer à moindre frais un conseil d’administration pressé et très conservateur (ou des copains) !

Il n’y a pas de nouvelles technologies, comme le précise Gérard Berry :

Les nouvelles technologies n’ont désormais de nouvelles que cette appellation déjà ringarde, « puisqu’un enfant ne connaitra jamais le monde d’avant qu’en cours d’histoire » !

Et le management dans tout cela ?

Il court après le train, confond souvent entreprise 2.0 et web 2, ne comprend pas la différence entre média et réseau social, mais surtout n’arrive pas à sortir de sa logique post tayloriste et financière : ROI, court-terme, économie, automatisation …..

Et les employés ?

Comme l’écrit justement Claude Malaison dans un billet publié sur la Huffington Post :

Je n’en peux tout simplement plus de les entendre parler de «capital humain» et des employés comme une «ressource stratégique» ou des «capitaux importants».

Ils continuent à faire le job, à travailler à l’amélioration des outils et des moyens, selon leurs besoins, dans un monde connecté, moderne, ouvert et plutôt collaboratif et bienveillant.

Une fois de plus, les élites sont – pour la plupart – à la traîne dans la compréhension de la valeur ajoutée des outils et des pratiques qui se mettent en place tous les jours entre nous pour le boulot et pour le plaisir.

On se moque de connaitre la dextérité d’un C sur Instagram ou le nombre de tweets qu’il a publié, par contre on est tous très sensible à la vision qu’il a de l’entreprise en général et de son dicastère en particulier, vision qui ne s’exprime pas en nombre de followers, de like ou de discussions dans un RSE.

Mais il y a un pré requis : apprendre à découvrir le monde numérique, vivre la connexion comme une opportunité, toutes choses que beaucoup jugent encore inutiles, dangereuses ou simplement futiles !

Au cas ou, un rappel en vidéo !
(le livret : http://www-sop.inria.fr/science-participative/film/livret.pdf)

L’employé, maillon faible du (social) business


Nous sommes nombreux à constater combien il est difficile dans une entreprise ou une organisation de mettre en oeuvre une politique efficace et favorable à un réel engagement des collaborateurs.

Il y a aujourd’hui de nombreuses entreprises qui utilisent les médias et les réseaux sociaux avec plus ou moins de « dextérité et d’efficacité ».
Il y a également une réalité qui s’impose à elles quotidiennement : la difficulté de relation client !

Cette relation passe par l’employé quand bien même la dématérialisation est importante, il reste toujours un moment ou la relation (le contact) doit venir « magnifier » la rencontre !

A ce sujet, je voudrais partager avec vous dans ce billet, deux expériences récentes.
Il ne s’agit pas de pointer du doigt telle ou telle entreprise, mais bien d’illustrer qu’au delà des projets et des initiatives, il est des moyens de mise en oeuvre et des points d’attention qui restent déterminants dans le succès de ces « nouvelles organisations ».

Le premier exemple est simple et probablement largement partagé par beaucoup d’entre nous qui voyageons régulièrement par avion.
Nous sommes sollicités très fréquemment par des campagnes d’emailing pour des offres ou pour nous rappeler que nous appartenons à « l’élite » de leurs clients, et je constate que ces campagnes (en tout cas celle que je reçois) sont bien faites.

Twitter-AFPuis, quand vous avez un problème ou une frustration à l’occasion d’un voyage, vous pouvez au travers des médias sociaux contacter le SAV de ladite compagnie et sur ce point je constate également une réelle efficacité des équipes en charge des médias sociaux (dans mon cas Twitter) : rapidité, bienveillance, écoute et suivi personnalisé !
Bravo à ces équipes et merci !
Mais …..

Mon expérience voyageur est loin d’être aussi idéale dans le monde réel !

Quelque soit votre statut « frequent flyer » (badge) et sa valorisation dans les emails promotionnels et le « tampon » sur votre boarding pass, il ne passe pas la porte d’embarquement !
Une fois en cabine, vous entrez dans un autre monde : celui de la relation client directe !
Dans la compagnie que j’utilise, cette relation est caractérisée par l’inconstance !
En discutant avec de nombreux collègues-passagers et des membres d’équipages, il est consternant de constater combien certains personnels-navigants-commerciaux sont mauvais dans la relation client !
Attitude hautaine, anonymat de rigueur, manque d’intérêt pour le passager (qui, quoi, statut, correspondance, etc.) malgré une liste riche en information mais surtout une absence totale d’engagement au service des clients et de la compagnie (serions-nous encore des « usagers » ?).

L’employé – dans ce cas précis – par sa qualité (ou pas) d’engagement fera de votre vol un moment agréable, voire très sympa, ou horrible et ce quels que soient par ailleurs les efforts réels réalisés au travers des médias sociaux !

Le second cas récent est hors d’Europe (eh oui, les médias sociaux sont aussi utilisées par des entreprises des pays émergents voire des pays les plus pauvres!).
Il s’agit d’une entreprise hôtelière dont l’exploitation est situés au coeur du Kalahari (RSA).
Cette entreprise communique principalement au travers de son site web, du blog qui y est rattaché et de sa page Facebook.
Dans un environnement hostile (désert: pénurie d’eau, chaleur, faune, etc.), cette entreprise a un but social fort : valoriser les communautés locales : ‡Khomani San et Mier en permettant – au delà des aspects purement économiques – la transmission de la culture (essentiellement orale) aux nouvelles générations adeptes des médias et réseaux sociaux.

FB_XAUSDans ce cas, l’expérience voyageur est d’une qualité exceptionnelle et seul le site (majestueux) n’y suffirait pas, pas plus que la qualité des dialogues sur Facebook !

L’engagement de tous les employés est à la hauteur des ambitions et des promesses de l’entreprise.
Vous me direz, c’est facile du simple fait de la taille, peut-être avez-vous raison.
Ce que j’y ai vu ce sont des managers clairs dans leurs ambitions et leurs exigences, des équipes qui travaillent par « rotation » de deux semaines dans un environnement hostile et des hôtes unanimes quant à la qualité de relations avec le personnel.

Ces deux cas, et je suis certain que vous en avez vécu beaucoup d’autres, illustrent suffisamment bien combien il est important de :

San aucune prétention, il n’est rien de plus désagréable que de ne pas être – au moins – reconnu et à force de s’employer à ne pas le faire, certaines entreprises sont aux portes de jours difficiles !
A elles de voir !

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Un RSE ne peut pas fonctionner sans une forte couche de contenus


Le titre ce ce billet est extrait d’une citation faite par Thomas Prudhomme (RFF) et publiée la semaine dernière dans le Journal du Net.

La « socialisation » des intranets -plus que le réseau social d’entreprise – est le type de projet qui visiblement fait sens aujourd’hui dans beaucoup d’entreprises.

Il est vrai qu’il est souvent porté par la « com » interne et qu’il bénéficie d’un concours de circonstances intéressants – à savoir, entre autres, :

  • obsolescence de la plupart des intranets en production depuis le début du siècle
  • perte d’efficacité et faible audience
  • besoin de mobilisation (engagement) des ressources humaines
  • « on boarding » de nouvelles générations (Y)
  • nouveaux comportements et outils (mobilité, apps, etc.)
  • etc.

Et c’est un bon gage de réussite !

Pourtant, rien n’est gagné d’avance et si le « contenant » (la plateforme et sa mise en oeuvre) est très important car il doit permettre une évolution douce vers un intranet plus riche dans sa dimension « sociale », il n’en reste pas moins que la pertinence du contenu reste une condition essentielle de succès !

Les « pure players » sociaux apportent des briques fonctionnelles très intéressantes, mais parfois trop « décalées » au regard de la culture, de la pratique et des besoins de l’entreprises.

De plus, ils font souvent fi de l’historique et des outils en production et en général et quoiqu’ils en disent, ils ne sont pas fédérateurs  !

Le retour d’expérience de RFF est intéressant de ce point de vue mais également car il met en exergue un point essentiel : le message, les contenus et comme le dit encore Thomas Prudhomme :

Pour passer au collaboratif nous savions dans notre cas qu’il fallait partir d’une base de gestion de contenus solide

Une stratégie éditoriale

La valorisation de la collaboration et au partage dans l’entreprise passe également par la mise en oeuvre d’une stratégie éditoriale.

Il est effectivement plus facile de mettre à disposition des collaborateurs de l’entreprise, non seulement des outils, mais également des sujets de discussions, des messages auxquels ils peuvent être appelés à réagir ou qu’ils peuvent relayer et enrichir dans des communautés ad-hoc !

La publication de contenus (institutionnels ou pas) ne peut pas pour autant se faire comme auparavant faute de quoi l’audience ne sera pas là et les effets de rebond inexistants !

Des porteurs de messages

s-populariteEn matière de stratégie éditoriale, les communicants n’ont plus rien à apprendre ou presque.

Dans un intranet social, il est un élément qui peut « perturber » le déroulement du scénario et il concerne le porteur du message.

La dimension « sociale » des nouvelles plateformes de communication interne – pratiques d’évaluation obligent – contraint à une réflexion permanente quant aux porteurs de contenus notamment en terme de popularité et de pertinence.

C’est une tâche difficile, car tout à chacun au travers des espaces communautaires ou a minima au travers des ses commentaires peut être un porteur de contenu « efficace » et servir ainsi la réalisation de certains objectifs assignés à l’outil déployé dans l’entreprise.

Une gouvernance opérationnelle

Le repérage de ces porteurs de contenus populaires ainsi que la valorisation des contenus que l’ion souhaite pousser auprès d’un audience maximale sont des sujets au coeur de la gouvernance opérationnelle.
Il n’est pas, à mon avis, de gouvernance informationnelle sans gouvernance opérationnelle pour ce qui est de ce type de plateformes.

Et c’est probablement un autre aspect des difficultés auxquelles sont confrontés les porteurs et supporteurs des « intranets sociaux »  et que nous pourrions tenter de résumer en :

Comment réussir une communication interne efficace et pertinente (notamment du point de vue business) pour l’entreprise avec autant de porteurs de messages que de salariés et une pratique d’auto évaluation permanente des contenus au travers des sujets et des contributeurs, et ce en toute transparence ?

A votre avis ?

La mobilité va-t-elle tuer l’interface homme machine ?


tom_cruise_minorityreportOn a tous quelques difficultés à « se plier » aux exigences des interfaces « hommes-machines » et il faut bien reconnaître que la discipline – bien réelle depuis les début de l’informatique de gestion – connaît aujourd’hui quelques faiblesses.

Au delà des questions classiques de valorisation de l’expérience utilisateur, nous n’en sommes encore qu’aux débuts et « tout ou presque » est ouvert !

Comme le disait Donal Norman en 1990:

The real problem with the interface is that it is an interface. Interfaces get in the way. I don’t want to focus my energies on an interface. I want to focus on the job…I don’t want to think of myself as using a computer, I want to think of myself as doing my job.

J’ai plaisir à partager cette excellente présentation faite par MC Casal (Relax in the Air) à l’occasion du talk du 28 octobre à Fribourg organisée par la toute jeune Swiss Tech Association (initiative que je salue et à qui je souhaite « tout de bon »).

Pour en reparler ces prochains mois

Le #tag au coeur de la valeur ajoutée des échanges et des réseaux


tagNon, il n’y aucun doute !
Le tag est à la gouvernance informationnelle et à la valeur dans les réseaux ce que la métadonnée – dans sa définition la plus simple – est à l’archivage !

En effet, si l’on pense que la valeur ajoutée de beaucoup des contenus publiés et partagés dans les réseaux tient parfois plus du contexte et des actions que des messages qu’ils contiennent et véhiculent.

Pour être plus illustratif, quand une organisation lance une enquête ou une consultation sur un thème précis, elle provoque inévitablement des réactions, des réflexions, des propositions faites sous la forme de documents (textes, discussions, images, etc.). Peux-t-on faire abstraction de ce contexte et considérer que seuls les éléments quantitatifs et qualitatifs issus de ces échanges et dûment consignés dans un document ont de la valeur ou faut-il également les valoriser au regard des « éléments contextuels » et comment valoriser les « outputs » non matérialisés ?

Quand, dans un réseau social d’entreprise, vous lisez une note ou un commentaire, n’avez-vous pas le réflexe de « jeter un oeil » sur le profil du contributeur ?
Si oui, c’est simplement que pour vous c’est important pour vous aider dans l’évaluation de ce contenu.

Depuis 2004, on a beaucoup parlé de social tagging, de folksonomie, et c’est vrai que dans le cadre d’une gouvernance informationnelle pertinente, personne ne peut faire l’impasse sur cet aspect de l’enrichissement des contenus.
Mais, un réseau est un espace d’échange et de partage avec des acteurs qui deviennent un « facteur de valorisation » des contenus, donc de l’information.
Qui plus est, au vu du bruit qui résonne sans cesse sur les médias et les réseaux sociaux publics mais également privés, il est important pour tout un chacun de pouvoir repérer et reconnaître rapidement les informations les plus pertinentes !
Pour ce faire, pas besoin de « full text search », mieux vaut souvent un bon nuage de tags !

Non pas que le moteur de recherche ne soit pas utile, mais il est insuffisant s’il ne permet pas de « classer » par facettes, profils ou tags les résultats qu’il affiche.
Il y a aujourd’hui, une concurrence extrêmement forte et pour se faire « remarquer » dans une logique de réseau, le profil est aussi important que d’autres éléments contextuels de l’information : date, lieu, format, forme, usages (nombre de vues par exemple), évaluation, par exemple).

Dans la logique d’une organisation de référentiels en silos et de « file system », la taxonomie – dont l’illustration la plus pauvre est l’arborescence

> dossier
-> sous-dossier
–>sous sous-dossier

– pouvait suffire à un système de gestion.

Dans un système de contribution, la valeur des contenus n’est pas réduite à l’expression écrite des informations (outputs) et il n’est pas rare de considérer qu’un contenu à de la valeur à un moment donnée simplement au regard des tags qui le caractérisent.

La facette ne représente pas une « nouvelle structuration » de l’information, ce n’est ni plus ni moins qu’une catégorisation des tags pour plus d’efficacité dans des « classements transverses « (au fait vous avez remarqué la nouveauté dans OS X Maverick ? )

tags_OSXMaverick

Tout concourt aujourd’hui (mobilité, volume, formats, volatilité, etc.) à ce que la valeur de l’information soit noyée ou simplement difficile à « remarquer ».
Il faut que tout à chacun puisse exploiter l’information qui lui est utile au moment où il en a le plus besoin et au moyen des outils qui sont les siens.
Cartographie-twitter-csuLe tag apporte cette dimension « personnelle » du service (cartographie de l’information) tout en restant loin d’une notification profilée.
La gestion des tags – gouvernance informationnelle – avec la rigueur nécessaire (revues, maintenance, mise à jour, gestion des langues, entre autres) permet de rendre opérationnelle la stratégie de valorisation des actifs informationnels de l’entreprise.
Elle est au coeur de la valorisation des contenus et des personnes dans les réseaux sociaux d’entreprises, espaces collaboratifs et plateformes de knowledge management tout simplement parce que d’un point de vue pratique, elle est simple à organiser et surtout à comprendre du point de vue des utilisateurs.

A suivre, pour en reparler