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Management et passion du job : doit mieux faire !


Récemment, Deloitte’s Center for the Edge publiait les résultats d’un sondage faisant état que seulement 11% des travailleurs américains avaient les « germes » de la passion pour leur job !

Bien que ne disposant pas d’éléments d’appréciation en ce qui concerne les travailleurs de ce côté de l’Atlantique, il est probable que même si le taux est plus élevé (part plus grande des petites et moyennes entreprises) – ce que l’on souhaite vivement – il reste beaucoup à faire tant en terme de management et de gestion des ressources et des relations humaines.

Comment favoriser la passion ce qui fait vivre l’explorateur (l’aventurier ?) :

Explorers are able to realize their full potential in their chosen domain and contribute more value to the enterprise.

Comment tirer parti de cette richesse ?

La passion est différente de l’engagement dont on parle beaucoup dans les cercles des responsables de ressources humaines et elle a besoin de conditions particulières pour s’épanouir !

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La passion est un « valeur de management » tandis que l’engagement est le plus souvent le résultat d’un « marketing » efficace mais caractérisé par le court terme et l’étroitesse de vue pour une « rétribution » personnelle.

Les « explorateurs » sont une catégorie plus représentée dans les petites et moyennes entreprises

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Et dans les fonctions de management et marketing,

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Et ce sont également les mieux payés !

Ils sont souvent très efficaces et pragmatiques (sans dogmatisme) :

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et ils côtoient et travaillent avec les 6 autres profils – Player, Loyalist, Connector, Learner, Performer et Mad Scientist – de collaborateurs qui ont d’un « environnement » favorable à la passion et à l’interaction efficace de tous les employés !

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Vous trouverez tous les détails et les analyses dans cette étude (à laquelle John Hagel apporté son concours) et que vous pouvez lire ci-dessous :

La communication, quatrième pilier de l’entreprise de demain


C’est probablement le pilier le plus « explicite » ou à défaut le plus connu et communément cité du quadriptyque.

Avec l’Entreprise 2.0, la communication est plus que jamais une question de choix « éditoriaux » efficace pour « sortir du lot » des innombrables messages publiés 24 heures sur 24, sur tous les médias et dans le monde entier.

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L’offre de moyens et de supports est incroyablement riche, mais cette abondance ne simplifie pas, bien au contraire, un exercice auquel bon nombre de dirigeants de petites et moyennes entreprises sont peu ou pas du tout préparés.
L’expression de la valeur ajoutée du service, du produit ou de l’idée qu’on promeut vis-à-vis d’un public cible fait appel à des compétences qui ne sont pas les mêmes que celles qui ont permis au créateur ou au dirigeant de l’entreprise de lancer sa machine commerciale.

La start-up et la petite et moyenne entreprise ont besoin de la communication, mais elles doivent composer avec des contraintes inhérentes à leur taille, à leurs moyens et à la culture de leurs dirigeants.
Il est loin le temps où l’argument technique ou fonctionnel était suffisant pour gagner des marchés.

L’émotionnel a bouleversé la manière de communiquer et maintenant c’est au tour du « social » de changer la donne en ouvrant à chacun la voie à la communication de masse, plus ou moins contrôlée, mais persistante et relayée par des « médias » parfois non sollicités par l’entreprise (réseaux sociaux).

Plus que jamais, la communication doit être réfléchie et organisée selon :

  • les objectifs déclinés à court, moyen et long terme ;
  • une ligne éditoriale guidée par ces objectifs ;
  • une mise en œuvre cadencée (selon les ressources) ;
  • une recherche de légitimité ;
  • un besoin d’appui de communautés ;
  • un engagement crée par un leadership dans un domaine.

L’Entreprise de demain est une entreprise agile qui sait optimiser l’utilisation des ressources disponibles au seul service de ses objectifs et en matière de communication, elle dispose d’une palette d’outils (réseaux sociaux, espaces collaboratifs, rencontres virtuelles et physiques, colloques, etc.) dont la plupart restent accessibles facilement.

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L’accès facile à ces outils est un plus pour la promotion des start-ups et des PMEs, de leurs produits et services, mais également de leur écosystème voire de leurs valeurs, mais il complique parfois les choses tant les « communicants » sont nombreux et que la durée d’impact d’un message est très éphémère malgré sa persistance sur les réseaux.

unnecessary_noiseLa petite et moyenne entreprise peut tirer profit de ces médias à la seule condition d’être réellement engagée, humble et de savoir rester patiente et persévérante.

Le buzz ne peut pas faire tout seul une « success story », mais bien plus souvent la promotion des « communicateurs » qui l’ont initiée souvent malgré eux.
C’est pourquoi il est beaucoup plus pertinent de travailler sur la durée avec un discours crédible qui sera source de légitimité, quitte à s’essayer au « buzz » une fois celle-ci acquise.

Et il ne faut pas oublier que la légitimité n’est souvent pas universelle et jamais éternelle et c’est pourquoi la communication est un exercice d’endurance dont les entreprises ne peuvent aujourd’hui faire le pari de s’en dispenser.

La communication demande également de savoir gérer son « identité  et son image numérique » qui ne sont que le reflet de l’entreprise, reflet constitué par les informations disponibles sur Internet, alimentées au cours du temps par l’entreprise elle-même, mais également par d’autres individus amicaux ou non.

Cette problématique d’identité est capitale pour toute société qui souhaite contrôler son image et défendre son e-reputation sur Internet.

Il s’agit d’établir une stratégie de communication claire avant d’écrire une quelconque information sur la toile.

Parlons-en ensemble le 26 septembre à Yverdon à l’occasion de la conférence : Innovation, Start-Up et PME 2.0.

Le partage, second pilier de l’entreprise de demain


Pour beaucoup, la collaboration et le partage c’est du pareil au même.
Mais il est d’usage de distinguer le partage, du simple support à la pratique collaborative, car il représente une opportunité de valeur différente.

share-button-on-keyboard-665x442Il ne représente pas directement une valeur ajoutée opérationnelle quand bien même il est une part de celle-ci dans le cadre de la gestion de projet.
C’est également un pilier de l’Entreprise 2.0 car il est au cœur des processus mis en application par les organisations pour plus d’efficacité et d’efficience.

Le partage est aujourd’hui grandement facilité par la multitude d’outils qui aident à sa mise en œuvre avec plus ou moins de discrétion et/ou de contrôle et de sécurité.
Mais le partage tel que nous l’entendons va beaucoup plus loin que la simple mise en commun d’une information (ou d’un fichier) ou de plusieurs données contextualisées.
Dans l’Entreprise 2.0, il s’agit de partager la connaissance, c’est-à-dire une information ou un assemblage d’informations utiles et utilisables dans un contexte particulier.
La gestion (donc le partage) des connaissances représente un vrai gisement de productivité pour les entreprises et de valorisation personnelle pour les individus.
Pourtant derrière une convergence de façade se cache une profonde distorsion d’intérêt : la connaissance est source de pouvoir et la partager, c’est accepter d’en perdre.
L’entreprise de demain doit, afin d’espérer valoriser à son avantage cet énorme capital de connaissances, bousculer la donne du pouvoir et des hiérarchies établies.
Et ceci s’appliquant tout autant aux structures de petite taille.
Très souvent dans les organisations, il est d’usage de confier des responsabilités à ceux qui « pensent savoir » plus souvent qu’à ceux qui s’engagent.
Hors la petite et moyenne entreprise a souvent plus besoin d’engagement de ses collaborateurs que d’une connaissance «académique».
Mais, il est difficile d’imaginer d’abandonner une parcelle de pouvoir sans contrepartie.

La contrepartie que le collaborateur va trouver dépend de l’entreprise.
Celle-ci peut inciter ses employés à partager plus leurs connaissances en les mettant plus au service de la communauté.

On a beaucoup parlé des techniques de gamification qui donnent des bons résultats dans certains contextes.

Mais ceci est possible également par l’instauration de nouveaux critères d’évaluation et de promotion des collaborateurs liés à la notion d’engagement (par exemple : contribution, participation, proposition) dont l’appréciation ne peut se faire que dans des espaces collaboratifs et dans l’échange.
Les projets collaboratifs et de partage de connaissance sont des projets « structurants » de l’entreprise de demain et ils doivent être conduits avec rigueur afin, notamment, d’identifier les points de blocages éventuels mais aussi les sponsors et ceux qui dans l’entreprise seront les premiers à souhaiter pouvoir participer à ces projets parce qu’ils ont déjà identifié les bénéfices qu’ils pourront en retirer.
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La mise en œuvre par les responsables des ressources humaines de démarches « d’exploitation de l’intelligence collective » (et de son corollaire, à savoir l’émergence de la notion de hiérarchie horizontale qui va modifier la donne des évaluations) est un facteur d’accélération du partage de connaissance.
La notion de hiérarchie horizontale (« wirearchy » selon Jon Husband ) est un « concept » qui permet de mettre en œuvre ces nouveaux types d’évaluation.

Elle est devenue courante dans les réseaux sociaux où les personnes « like » ou « dislike » apprécient des propos, des contenus, et donnent des notes.

leader vs managerIl s’agit dans un groupe, un espace, une communauté, de mettre en œuvre les moyens qui permettent aux participants de ce groupe de juger (et de publier leur appréciation) de la pertinence, de la qualité, voire du leadership, d’une personne dans son rôle au sein du groupe (rising stars).

Ce concept a deux avantages pour les employés :
• le premier est qu’on peut être reconnu comme très pertinent dans un rôle et dans un espace et moins dans un autre (ce qui est souvent le cas dans notre vie quotidienne) ;
• le second est qu’il permet au collaborateur de mieux « se connaître » et ainsi de mieux valoriser son engagement au service de l’entreprise, laquelle y trouve un énorme avantage en permettant à ce collaborateur de s’épanouir dans sa « zone de confort » et ainsi d’éviter frustration et absence de loyauté.

Le partage permet de révéler des modes de fonctionnement plus pertinents car souvent plus simples et très orientés résultats.

Parlons-en ensemble le 26 septembre à Yverdon à l’occasion de la conférence : Innovation, Start-Up et PME 2.0.

Bosch case : the social business principle

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La collaboration, premier pilier de l’entreprise de demain


Quels que soient les produits et/ou les services que les nouvelles entreprises développent et proposent, elles ne peuvent plus faire l’impasse – au niveau organisation – sur la mise en oeuvre de pratiques collaboratives et d’outils ad-hoc.

Au delà de l’innovation technique ou commerciale, la collaboration est un des facteurs de réussite des petites et moyennes entreprises.
Nécessaire, mais pas suffisante, elle contribue à créer la performance économique et c’est pourquoi la collaboration est le premier pilier de l’entreprise de demain.

Ce n’est pas un besoin, ni même une exigence nouvelle, mais tout le monde s’accorde à reconnaître que l’évolution technologique de ce début de siècle rend la pratique collaborative plus facile, donc très certainement plus efficace.

9_types_of_collaborators_infographicLa collaboration est d’abord une attitude, un état d’esprit, qui consiste à travailler ensemble sur des projets, des dossiers, des idées.

C’est à dire qu’elle requiert notamment et en dehors des aspects culturels, une unicité de lieu de travail (physique ou virtuel).

C’est dans cet espace que les idées sont discutées, que les travaux d’instruction sont réalisés, que les décisions sont prises, mais surtout que tous les contenus sont centralisés tout au long de leur cycle de vie.

Dans les entreprises de taille moyenne ou petite, il est communément convenu que la collaboration va de soi et fonctionne bien, quasi naturellement.

Hors, il n’en est rien.

Si la taille des communautés (des équipes) est un facteur important pour la bonne marche des projets, elle n’influe que très peu sur la pratique collaborative en elle-même.

La volonté de collaborer est plus forte chez certains que chez d’autres et c’est pourquoi il est nécessaire de veiller à ce que le contexte soit favorable à son expression la plus utile.

En effet, pourquoi collaborer ?

Au-delà d’une réponse très convenue et banale du type « pour de meilleurs résultats », il est plus intéressant de mettre la pratique collaborative en perspective du point de vue du collaborateur et du point de vue de l’organisation.

Maslow-SNEn ce qui concerne le collaborateur, il est acquis qu’en dehors de prédispositions particulières, la première attente, donc un facteur motivant, est la reconnaissance personnelle.

L’altruisme est probablement la vertu la moins bien partagée et tout en chacun attend d’être « rétribué » d’une manière ou d’une autre pour ses actions au service de la communauté.
La reconnaissance explicite par ses pairs est une forme de rétribution de l’effort consenti.

Qu’est-ce qui peut inciter un employé, cadre ou non, à s’impliquer plus dans un espace collaboratif en dehors de la reconnaissance de ses pairs ?

Voici une liste non exhaustive :

  • aller plus vite ;
  • confronter et valider des hypothèses ;
  • donner plus d’autonomie au projet ;
  • apprendre des autres ;
  • montrer sa pertinence ;
  • assurer un leadership ;
  • maîtriser une équipe ;
  • dissimuler ses faiblesses.

Tout autant de bonnes raisons guidées par des préoccupations personnelles et souvent mises en pratiques selon les envies de chacun, car il en est de la collaboration comme de beaucoup de nos comportements, il est impératif de donner envie.

Du point de vue de l’entreprise, la collaboration est cruciale, notamment dans les phases de création et de consolidation d’un modèle d’affaires.

Les attentes de l’organisation sont d’abord sur le terrain du pragmatisme en bénéficiant de l’intérêt de l’intelligence collective, le fait qu’à plusieurs on est très souvent plus intelligent que seul.

Ainsi, les créateurs d’entreprises, les porteurs de projets innovants tout autant que les dirigeants de petites et moyennes entreprises ont tout intérêt à privilégier d’emblée ce mode de fonctionnement car il est porteur de valeur ajoutée.

Le lancement d’une idée est une chose, sa matérialisation dans un modèle d’affaires en est une autre et la concrétisation du succès de la valorisation des deux étapes précédentes dans une entreprise en est encore une autre.

Il est difficile d’exceller dans les trois domaines et rares sont ceux qui y parviennent.

La mise en œuvre d’outils et de pratiques en support à la collaboration entre les différents participants de toutes les phases de l’éclosion d’une « jeune pousse » sont autant de facteurs de succès car ils portent en eux :

  • la rapidité ;
  • la confrontation ;
  • la synthèse ;
  • le pragmatisme.

Il s’agit de conditions favorables et nécessaires, mais bien évidemment insuffisantes, pour réussir le pari de l’innovation avec une nouvelle idée (approche), un nouveau produit ou un nouveau service.

Parlons-en ensemble le 26 septembre à Yverdon à l’occasion de la conférence : Innovation, Start-Up et PME 2.0.

Oubliez le social business et gardons les pieds sur terre !


Non, demain ne consacrera pas un « avenir radieux » pour les prophètes du « social business » !

Depuis, quelques semaines (disons quelques mois), les plus optimistes des évangélistes ont commencé à relativiser la rapidité de l’émergence de l’entreprise 2.0, l’entreprise de demain !

Fin du buzz !

Eh oui, après quelques années de billets, réflexions, livres et conférences, il est temps de remettre les « rois du buzz » à leur juste place et de privilégier la – parfois triste et – toujours contraignante réalité.

La crise économique de ces dernières années a suscité un fort sentiment de besoin de changement tandis que l’évolution de nos comportements ajoutée à la disponibilité d’outils simples et intuitifs donnait le sentiment que « tout était possible » !

On connaît la capacité de nos amis américains à s’enthousiasmer pour ce qui est nouveau et on a  vite pu constater la réalité d’une nouvelle manière de faire notamment en ce qui concerne le comportement des consommateurs au travers des réseaux sociaux, de là à révolutionner le marketing, certains en doutent encore !

Et, la machine à faire du business à pris le relais : on retiendra le nom des nouvelles stars comme Brian Solis ou encore Ross Dawson dont la pertinence n’est pas à remettre en cause.
On retiendra également (ou pas) qu’ils ont su montrer leur capacité à générer du bruit autour de leurs analyses et c’est un cas d’école pour les mordus du marketing viral et digital.

Ainsi, ce qui était « vrai » au niveau de l’individu devait également l’être au niveau des organisations et des entreprises.

Mais, la réalité est plus compliquée et rien, ni personne, n’explique comment ceci est possible même si tout le monde s’accorde sur le fait que c’est souhaitable.

Aujourd’hui, certains déchantent car dans les organisations les projets ne vont pas aussi vite qu’ils l’avaient imaginé et que loin de promesses et des discours quasi incantatoires des fournisseurs de solutions (les éditeurs!) le collaboratif décolle doucement tandis que le « social » continue à s’apprivoiser !

Ce n’est pas nouveau, pas plus que 2.0, pour l’entreprise de chercher à valoriser la pratique collaborative et au delà de mettre en oeuvre un « nouveau mode de management ».
mindthegapCe qui est nouveau c’est la simplicité d’utilisation et la disponibilité (temps et hardware) des technologies qui sont censées supporter cette pratique.
De là, à penser que tout se ferait « tout seul », quasiment en automatique, il n’y a qu’un pas que certains ont franchi en toute insouciance, voire imprudence !

De nouveaux « héros »

En page 242 de « The Future of Management », Gary Hamel, écrit :

You can’t build a management advantage unless you have the guts to tackle problems that other are too timid or too shortsighted to take on!

Cette citation introduit le paragraphe « The courage to lead » et ce n’est pas par hasard!

Quels sont vos héros ?

Qui, dans votre organisation, a suffisamment de vision et d’autorité pour « emporter » dans son sillage les collaborateurs et faire évoluer les objectifs et les pratiques ?

Pas facile de répondre pour tous ceux dont la hiérarchie est peuplée

  • d’activistes du principe de précaution,
  • de conservateurs pour qui l’innovation – au delà du principe – est presque un gros mot,
  • d’ambitieux pour qui la formation est plus importante que l’expérience,
  • ou encore de « poseurs » pour qui l’engagement est un pré requis uniquement chez les autres,
  • et de tant d’autres tout autant inutiles qu’improductifs.

Pourtant nous avons tous besoin à un moment ou un autre d’un héros ou à défaut d’un référent qui nous fait comprendre – au delà de nos habitudes – la nécessité de faire différemment pour atteindre des objectifs auxquels nous n’avions pas pensé et qui pourtant sont ceux dont la réalisation va nous apporter personnellement et collectivement le plus, bref une VISION.

Un renouveau maîtrisé

Et ce renouveau est loin d’être facile !

Le changement des pratiques et l’adoption des outils est inversement proportionnelle à leur utilisabilité !

Les craintes sont tout aussi nombreuses que les « zones de turbulence » et il est important de rassurer autant que possible l’ensemble de l’entreprise tout en tenant le plus grand compte de l’expérience utilisateur (ce qui veut dire dans tous les domaines pas uniquement les IHM)

De même, il est vain de croire au « grand soir » ou que demain « tout le monde rase gratis », l’évolution vers l’entreprise de demain par l’adoption de nouvelles pratiques dans l’entreprise et son écosystème se fera dans un mode viral.

Et ce n’est pas qu’une question de leadership, mais également de méthode !

Björn Negelmann - Matinée de l'entreprise 2.0 - Geneva 2012

Cover_livre_blanc_entreprise20Pour ceux qui en doutent ou qui simplement veulent poursuivre la discussion au delà de ce billet, je vous propose d’en discuter à l’occasion de la conférence « Innovation, Startup et PME 2.0 » qui se tiendra à Yverdon (CH) le 26/09 à l’occasion de la sortie du livre blanc « Entreprise 2.0, startup et PME » et du prix Innokick 2013.

Vous pouvez également participer à la conférence IOM Summit à Cologne et découvrir entre autres l’expérience de Bosch 

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Sans oublier cet excellent billet « Continuous Productivity’ and the Next Generation of Work and Tools For Work » par Steven Sinofsky

A bientôt