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Le #tag au coeur de la valeur ajoutée des échanges et des réseaux


tagNon, il n’y aucun doute !
Le tag est à la gouvernance informationnelle et à la valeur dans les réseaux ce que la métadonnée – dans sa définition la plus simple – est à l’archivage !

En effet, si l’on pense que la valeur ajoutée de beaucoup des contenus publiés et partagés dans les réseaux tient parfois plus du contexte et des actions que des messages qu’ils contiennent et véhiculent.

Pour être plus illustratif, quand une organisation lance une enquête ou une consultation sur un thème précis, elle provoque inévitablement des réactions, des réflexions, des propositions faites sous la forme de documents (textes, discussions, images, etc.). Peux-t-on faire abstraction de ce contexte et considérer que seuls les éléments quantitatifs et qualitatifs issus de ces échanges et dûment consignés dans un document ont de la valeur ou faut-il également les valoriser au regard des « éléments contextuels » et comment valoriser les « outputs » non matérialisés ?

Quand, dans un réseau social d’entreprise, vous lisez une note ou un commentaire, n’avez-vous pas le réflexe de « jeter un oeil » sur le profil du contributeur ?
Si oui, c’est simplement que pour vous c’est important pour vous aider dans l’évaluation de ce contenu.

Depuis 2004, on a beaucoup parlé de social tagging, de folksonomie, et c’est vrai que dans le cadre d’une gouvernance informationnelle pertinente, personne ne peut faire l’impasse sur cet aspect de l’enrichissement des contenus.
Mais, un réseau est un espace d’échange et de partage avec des acteurs qui deviennent un « facteur de valorisation » des contenus, donc de l’information.
Qui plus est, au vu du bruit qui résonne sans cesse sur les médias et les réseaux sociaux publics mais également privés, il est important pour tout un chacun de pouvoir repérer et reconnaître rapidement les informations les plus pertinentes !
Pour ce faire, pas besoin de « full text search », mieux vaut souvent un bon nuage de tags !

Non pas que le moteur de recherche ne soit pas utile, mais il est insuffisant s’il ne permet pas de « classer » par facettes, profils ou tags les résultats qu’il affiche.
Il y a aujourd’hui, une concurrence extrêmement forte et pour se faire « remarquer » dans une logique de réseau, le profil est aussi important que d’autres éléments contextuels de l’information : date, lieu, format, forme, usages (nombre de vues par exemple), évaluation, par exemple).

Dans la logique d’une organisation de référentiels en silos et de « file system », la taxonomie – dont l’illustration la plus pauvre est l’arborescence

> dossier
-> sous-dossier
–>sous sous-dossier

– pouvait suffire à un système de gestion.

Dans un système de contribution, la valeur des contenus n’est pas réduite à l’expression écrite des informations (outputs) et il n’est pas rare de considérer qu’un contenu à de la valeur à un moment donnée simplement au regard des tags qui le caractérisent.

La facette ne représente pas une « nouvelle structuration » de l’information, ce n’est ni plus ni moins qu’une catégorisation des tags pour plus d’efficacité dans des « classements transverses « (au fait vous avez remarqué la nouveauté dans OS X Maverick ? )

tags_OSXMaverick

Tout concourt aujourd’hui (mobilité, volume, formats, volatilité, etc.) à ce que la valeur de l’information soit noyée ou simplement difficile à « remarquer ».
Il faut que tout à chacun puisse exploiter l’information qui lui est utile au moment où il en a le plus besoin et au moyen des outils qui sont les siens.
Cartographie-twitter-csuLe tag apporte cette dimension « personnelle » du service (cartographie de l’information) tout en restant loin d’une notification profilée.
La gestion des tags – gouvernance informationnelle – avec la rigueur nécessaire (revues, maintenance, mise à jour, gestion des langues, entre autres) permet de rendre opérationnelle la stratégie de valorisation des actifs informationnels de l’entreprise.
Elle est au coeur de la valorisation des contenus et des personnes dans les réseaux sociaux d’entreprises, espaces collaboratifs et plateformes de knowledge management tout simplement parce que d’un point de vue pratique, elle est simple à organiser et surtout à comprendre du point de vue des utilisateurs.

A suivre, pour en reparler

Si on parlait plus gouvernance informationnelle et moins de données !


Si on en juge par les nombreux papiers qui sont mis en ligne, le big data doit être rentré dans une « période de désillusion » si bien décrite par Gartner dans son « hype cycle » et expliqué sur son blog en mars 2013.

Gartner-Hype-Cycle-ExplainedComme souvent depuis quelques années, les éditeurs, par le biais de leur équipe marketing, ont tenté de s’approprier une tendance pour en faire un marché, une opportunité de revenus, un argument pour leur conseil d’administration et leurs actionnaires.

Depuis 4 ans, on eu la gouvernance de l’information, le social business, le big data avec plus ou moins de conviction, mais toujours beaucoup de bruit dans les médias traditionnels, sociaux et les blogs.

Une des frustrations ce l’approche de ces éditeurs est l’absence de mise en perspective d’une quelconque proposition de valeur : on parle beaucoup outil, processus et « boutique » mais rarement vision et évolution dictée par la transformation numérique !

Récemment, je faisais état d’une publication conjointe Deloitte/Cap Gemini au sujet de cette transformation numérique et on voit bien que si du côté des organisations l’anticipation voire l’identification ce qui s’y passe n’est pas clair, je crains que ce soit également vrai du côté des fournisseurs des solutions techniques.
La mise en oeuvre d’une économie numérique, c’est à dire dématérialisée et « virtuelle » doit être accompagnée d’une réflexion approfondie sur les objectifs et les pratiques (comportements et valeurs) pour pouvoir évaluer les processus et les outils.
Or, on n’arrête pas de mettre en avant des outils, des processus, sans – trop souvent – prendre le temps de la réflexion préalable : c’est ainsi que les annonces se succèdent, que les rôles se redistribuent (cf. CEO, CMO, CIO, CXO, CDO [D pour Digital] ….), que les « gourous » s’adaptent, que les plus enthousiastes se fatiguent, et qu’en fin de compte, rien ou presque ne se passe !

A trop focaliser la communication sur l’abondance des informations et la nécessité d’exploiter avec finesse les données, les vendeurs ont réintégré ces dernières années une de leurs zones de confort : le traitement de la « data » !

On comprend bien ce réflexe à revenir sur un domaine pour lequel ils sont légitimes depuis longtemps et très rassurants dans le cadre d’une approche traditionnelle avec des acteurs conservateurs.

Mais, et ils n’y sont pour rien, l’entreprise ne peut pas se satisfaire de ce conservatisme opérationnel : elle doit innover dans son approche et sa pratique de gestion de l’information !

Cette innovation ne peut pas se faire sans, notamment, une réflexion approfondie à propos de la gouvernance informationnelle en tant que support de la vision et de la performance économique et sociale de l’entreprise.

Les organisations doivent évoluer d’un modèle basé sur la quasi sacralisation de l’écrit (le document) vers l’exploitation des échanges d’information (le réseau et la collaboration) et de ce point de vue les questions de gouvernance et plus globalement de gestion de la distribution et d’exploitation de l’information ne peuvent se réduire, loin s’en faut, à des options techniques!

Tout le monde, ou presque, en parle et pourtant peu de témoignages ou de retours d’expérience quant à des initiatives pertinentes en la matière.

  • Les thèmes associés à la gouvernance informationnelle sont souvent adressés d’une manière ponctuelle, au sein de silos opérationnels.
  • Les « nouvelles pratiques » et notamment les nombreuses questions liées à la « consommation de contenus » à partir d’outils mobiles ne sont souvent pas instruites en dehors des questions techniques et de sécurité (habilitations et contrôles).
  • Les questions d’évaluation des actifs informationnels sont ignorées au profit de réponses du type « records management » et « règles de gestion ».
  • La valorisation des profils porteurs des contenus n’est pas prise en compte et leur « apport » en tant que données constitutives de la valeur d’une information est loin d’être monnaie courante.

Pourtant, aujourd’hui, il est possible au travers de pratiques simples d’optimiser les solutions en production pour une meilleure gouvernance opérationnelle.

Ce travail, que certains appellent parfois « change management » est au coeur d’une transition réussie vers une économie numérique !
Ce qui le complique est son caractère singulier, le fait qu’il n’y pas de recette magique, pas de méthode standard et sa dimension inachevée, résultat d’un contexte « mouvant » et d’une composante humaine !
Selon vous ?

Le social business en 2013 : état des lieux et perspectives


Altimeter vient de publier son rapport « The State of Social Business 2013: The Maturing of Social Media into Social Business » et je vous propose de découvrir certains enseignements clefs contenus dans ces slides.

Avant d’aller plus loin, je tiens à préciser que la base de répondants est « restreinte » et on peut légitimement se poser la question de la représentativité de cet « échantillon » !
Je vous propose de lire ce billet et la présentation comme une mise en avant de tendances dont, par ailleurs, rien, ni personne ne dit, aujourd’hui, qu’elles ne sont pas réelles.
Merci

Ou en sont les entreprises ?

maturity_socbiz2013Quelle est leur approche ?

Pas holistique !

approche_socbiz13un C-level à la traîne !

C-level-socbiz2013

Une variété de modèle : le social business est un projet singulier !

singularite-socbiz2013

Des stratégies centrées sur le contenu, l’engagement et le support

focus_strategie_socbiz2013

Un accompagnement insuffisant !

training_socbiz2013

Et encore plus dans le document ci-dessous

Personal Knowledge Management : chercher, donner du sens pour mieux partager


Après la traditionnel knowledge management, Harold Jarche explore avec pertinence la dimension la plus « fine » de la transmission des connaissances et des savoirs : l’expérience individuelle.

Il n’y a pas d’innovation sans connection, pas plus de que de pertinence sans signification et dans la présentation ci-après Harold Jarche esquisse les contours d’un méthode, d’une approche personnelle (PKM) basée sur la valorisation des connaissances tacites par le sens et le partage !

PKM_HAROLDJARCHE

Intéressant ! et selon vous ?

Relations Humaines 2.0 : les dossiers qui feront la différence !


pile_dossiersLa gestion des ressources et des relations humaines est au coeur de la transformation des entreprises et des pratiques managériales.

Après de nombreux échanges avec des praticiens ainsi que des consultants spécialistes de RH, il me semble que ce sont quatre dossiers qui se retrouvent sur le « haut de la pile » !

Le premier, en dehors de toute priorité, est celui de la gestion des ressources !

C’est le dossier « traditionnel » des équipes en charge des ressources humaines, mais c’est également un dossier qui évolue dans son périmètre et dans les pratiques.

Aujourd’hui, la gestion des ressources n’est plus uniquement une succession de processus ou d’actes comptables et administratifs.
recrutementAnticiper les besoins avec les métiers est nécessaire pour – au delà de la gestion – mettre en oeuvre des stratégies de valorisation de la marque employeur, de repérage des talents, de création et d’animation de « viviers » au travers des espaces de communication privés et publics.

Les ressources humaines ont besoin de mettre en oeuvre des stratégies de communication à court, moyen et plus long terme tout en essayant de garder le contrôle de ce que les salariés partagent à son propos !

Le second dossier par lequel tout peut changer est celui de l’accompagnement !

L-apprentissage-ne-fait-toujours-pas-ecole-en-France_article_mainAu delà des traditionnels programmes de formation et des pratiques de « on boarding », il est devenu essentiel pour l’entreprise ne plus se limiter à la transmission d’un savoir limité au « savoir faire ».

Dans toute organisation sociale, le « savoir être »opérationnel est souvent aussi important que la technicité et c’est pourquoi les responsables RH doivent s’attacher à enrichir les prestations de formation et les rôles des « gestionnaires de carrière » pour une pratique plus proche, plus individuelle, plus pertinente et sans aucun doute beaucoup plus efficace.

Il en est du succès de l’apprentissage (peu valorisé en France) véritable socle des entreprises performantes et, pourquoi pas, du renouveau d’une pratique de type « compagnonnage » dont il reste encore à définir les contours et les limites au service de l’organisation.

Et ce n’est pas par hasard que les deux autres dossiers : l’évolution de l’organisation du travail et les conditions de l’évaluation des employés se retrouvent également à devoir être traités avec une priorité certaine.

On peut lire – ici et là – des contributions, des réflexions sur l’organisation (matérielle et traditionnelle) du travail.
Raw Shawn postait récemment ces quelques lignes :

  • the general present model work is broken
  • a web of negative constraints (including those suggested by the Stoos Network) keeps reinforcing this model limiting performance
  • it is felt in the employment relationship and in worker engagement
  • It is seen in organizational productivity
  • It is visible in its effect on leadership
  • It doesn’t stem from any one side or party, it is in the system itself. It isn’t about the plight of the long-suffering worker, or about management vs. the workers, NIMBYism, or the regulatory framework. It is inherent and omnipresent in the system that exists.

Et franchement, si ce n’est pas un dossier « brulant » pour les responsables des ressources humaines, qu’en est-il ?

Cette réflexion est également pour eux, l’occasion de mettre en avant une pratique et une réflexion, souvent méconnue, au service du C level (auquel peu de directeurs RH appartiennent) pour dessiner les contours opérationnels de l’entreprise de demain dans sa diversité culturelle, dans sa dispersion géographique, dans la dématérialisation de ses processus et dans la différence des modes et des habitudes de travail (temps partiel, télétravail, etc.).

Enfin, le dernier des quatre chantiers à traiter pour – avec l’entreprise – faire la différence en matière de performance sociale, c’est l’évaluation.

Née dans le sillage du taylorisme, l’évaluation est devenue un exercice difficile même s’il est bien encadré et souvent source de frustration ou de compromission.
evelQue l’entreprise évalue la capacité de chacun à mettre en oeuvre les moyens de réaliser les objectifs qui lui ont été assignés, est une pratique courante.
Pour qu’elle soit légitime, il est important que chacun – l’entreprise et l’employé – y trouve de la valeur ajoutée et c’est souvent dans cet esprit que la fameuse évaluation annuelle individuelle est mise en oeuvre.
Au delà de l’esprit, il y a la réalité de la pratique qui parfois agace ou surprend et qui ne manque pas de frustrer bon nombre de salariés.

Ce dossier – difficile s’il en est – est à reconsidérer en fonction des objectifs et de la vision de l’entreprise, mais également des différences de comportement et d’attente des employés.
Les nouveaux outils et les pratiques valorisées dans les métiers doivent trouver un écho dans la pratique de l’évaluation dont on rappelle l’exigence de transparence, de dialogue et de respect.

Et selon vous ?