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Entreprises : Qu’est ce qui ne pas avec la collaboration ?


En cette fin d’année, le sujet de la collaboration revient sur le devant de la scène et il nous faut bien reconnaître que depuis des lustres et malgré les myriades de solutions mises en oeuvre pour la favoriser la pratique ne connaît pas le succès espéré  !

Bon sang, que se passe-t-il avec cette « foutue collaboration » ?

Non pas que les résultats ne soient pas au rendez-vous des expériences en entreprise, non pas que les projets ne sont pas menés avec pragmatisme et rigueur, non pas que nous sommes tous des égoïstes qui ne veulent pas apporter notre contribution à la tâche collective ! Il doit y avoir autre chose !

Si on y regarde avec un peu plus d’attention, de recul et si un instant on accepte de sortir des chemins battus et des « buzzwords » en prenant le temps de jeter un oeil au petit Larousse, on y lit la définition de collaborer :

Travailler de concert avec quelqu’un d’autre, l’aider dans ses fonctions ; participer avec un ou plusieurs autres à une œuvre commune

Et là, chacun d’entre-nous peut objectivement dire : la collaboration, c’est mon quotidien !

En fait, ce qui ne va peut-être pas bien avec la collaboration en entreprise, c’est surtout par ce qu’elle imaginée comme uniquement active, volontaire et réduite à des périmètres organisationnels (sujets, projets, équipes, espaces, par exemple) précis et facilement identifiables.

Ainsi que le disait Eric Schmidt (Google) sur un ton volontairement sarcastique :

When you say collaboration, the average 45-year-old thinks they know what you’re talking about:  teams sitting down, having a nice conversation with nice objectives and a nice attitude.

Mais participer à une oeuvre commune (ou un destin commun) ne requiert pas forcément une telle débauche de moyens et d’énergie encadrée et trop souvent synonyme de complexité et d’inertie !

collaboration_innovation

La collaboration – à défaut d’une autre terme – peut être « passive », un peu à « l’insu de notre plein gré » pour reprendre un célèbre sportif français !
Et cette collaboration faite de contributions diverses : visites, commentaires, évaluation, etc. représente un réel enjeu dans l’économie numérique.

En fin de compte, ce qui ne va pas avec la collaboration, c’est surtout la manière dont la plupart des entreprises l’imaginent : fermée, restreinte, sous contrôle, mesurable, contrainte…., c’est à dire le plus souvent inefficace et stérile.

Mais la collaboration c’est avant tout savoir communiquer, rencontrer et mettre en relation par le biais d’initiatives pertinentes destinées à mieux tirer parti du formidable pouvoir d’innovation, de création et de pragmatisme qu’est le réseau !

La collaboration, c’est la manière dont nous vivons en réseau et dont les entreprises connaissent le potentiel de richesse pour elle (intelligence collective) !
Mais à défaut de participer également à ces réseaux, elles prennent le risque de voir leurs initiatives collaboratrices appréciées comme un énième moyen plus pou moins avoué d’une vision stratégique à court terme de réaliser des gains en productivité !

Et selon vous ?

RH et entreprise de demain : d’abord une question d’évaluation ?


L’évaluation des collaborateurs est clef pour l’entreprise bien évidemment, mais aussi et parfois surtout pour le collaborateur et ses pairs.

Souvent cette évaluation prend la forme d’un ou de plusieurs entretiens individuels destinés – entre autre – à formaliser les critères mais aussi à favoriser l’écoute et la dialogue.

Même l’union Européenne s’intéresse au sujet et met à la disposition de tout à chacun un guide des bonnes pratiques de l’entretien individuel et de méthodologie.

Et ce n’est pas anodin tant l’évaluation est un sujet sensible.

En discutant récemment avec Jon Husband – un expert dans le domaine des relations et des comportements dans le travail – de l’évolution des entreprises et de la gestion des ressources humaines dans un futur numérique, il attirait mon attention sur le fait que les évaluations des collaborateurs ont peu ou pas du tout évolué depuis les années 1960, même si la forme s’est parlement un peu « modernisé ».

Au fond, les critères sont toujours les mêmes et il est difficile d’imaginer la pertinence de ces évaluations dont les fondements en sont restés à la vision et aux besoins des entreprises durant les « Trente Glorieuses »

Aujourd’hui, tout ou presque a changé ou évolue rapidement ; les individus sont connectés, ils ont un regard différent et l’entretien individuel doit évoluer pour une évaluation réellement pertinente et utile comme le précise le travail de MBA présenté en 2009 par Michael Ashworth, Michel Bakus, Jérôme Dubois, Christophe Roperch, Olivier Ruthardt et intitulé « Quelles finalités pour l’évaluation des salariés dans l’entreprise ?« , repris ci-après :

 La relation entre individus, pour être ouverte à un échange sincère, semble en effet avoir besoin de s’extraire du lien hiérarchique qui met l’évalué dans une position défensive.

Le rapport hiérarchique est source de beaucoup de difficultés dans la relation sociale en entreprise. Il rend difficile la confiance car il est souvent crée à partir de critères très discutables : ancienneté, docilité copinage, performance, etc. sans révéler une quelconque légitimité des managers !

Les responsables des services de gestion des ressources humaines doivent être très clairs sur cette question et l’alternative qui s’offre à eux est simple :

  • se cantonner dans un rôle de support de gestion administrative, financière voire comptable de l’utilisation et de la formation des ressources humaines sont dispose l’entreprise, auquel cas elle n’a rien à faire dans l’évaluation des collaborateurs,
  • proposer une évolution de la mission qui leur est affectée pour prendre en charge la gestion de la qualité des ressources humaines et l’évolution des collaborateurs.

Aujourd’hui, tout le monde ou presque prétend vouloir évoluer alors que la pratique reste très conservatrice et essentiellement concentrée autour des actes de gestion.

L’entreprise évolue et de nouveaux rôles vont apparaître !
Il est illusoire de continuer à considérer la C-suite comme un aréopage immuable dans sa composition !

L’attention apportée aux ressources humaines et à leur « bien être » professionnel sont au coeur de la transformation de l’entreprise.

Chacun y trouvera son compte :

  • l’entreprise qui par la valorisation des rôles, une écoute et une « gestion » en temps réel, pourra anticiper ses besoins, ses risques et ses opportunités tout en faisant face aux défis qui l’attendent notamment en terme d’emplois et de ressources.
  • les collaborateurs qui verront les efforts d’engagement et parfois de convivialité reconnus comme des atouts dans le quotidien de leur travail et dont les perspectives seront parfois plus claires ou du moins plus facilement compréhensibles.

Mais, il est beaucoup plus facile de le dire que de le faire et nul doute que beaucoup d’entreprises seront incapables – même sous la pression – de s’émanciper des schémas post tayloristes qui les gouvernent !
Malheureusement pour elles, la performance économique passe aussi par une meilleure approche sociale et leur avenir est sérieusement compromis à défaut de se remettre en cause  !

Et selon vous  ?

 

 

 

Social business, collaboration : la dangereuse illusion de la facilité !


On a pour habitude de dire qu’au royaume des aveugles, les borgnes sont rois !
En matière de management et de mise en oeuvre de nouvelles pratiques au sein des entreprises, on ne dérogera pas au dicton !
Mais on reste au niveau des « seconds couteaux » alors que les projets ont besoin de fines lames !

faciliteEn fait, beaucoup dans l’entreprise, à défaut de comprendre la réalité des projets et les enjeux, pensent que c’est facile de faire de la collaboration une pratique reconnue pour ses résultats.
Les autres, peu ou pas concernés, s’en remettent avec fatalisme aux fréquentes et souvent incompréhensibles « nouvelles orientations stratégiques » portées par des managers dont – trop souvent – la principale préoccupation est l’avancement !
Et pendant ce temps là, il reste ceux qui font « tourner la boutique » avec plus ou moins de talent et d’engagement, mais dont on sait qu’on peut compter sur leur auto discipline, auto modération et assiduité, ce qui fut un temps nommé « la conscience professionnelle ».
Ceux-là sont la plupart du temps « sous l’eau » et il est difficile de les enrôler au service de nouvelles initiatives sans alléger leur cahier des charges existant.

Dans ce contexte ou par « principe de précaution » on ne prend plus de risque si ce n’est dans le « passer de la patate chaude » à son meilleur ennemi, il n’est pas étonnant que les projets collaboratifs, ou de communication interne, plus ouverts, souffrent trop souvent d’un maigre succès.

Pas d’objectifs, pas de méthode = pas de succès !

L’équation est simple, sans grandes inconnues, sauf que personne jusque là n’a été préparé à la résoudre en employant des paramètres aussi volatiles que des données contextuelles et d’environnement : une nouvelle dimension !

Alors on (vous, moi, nous tous) crée des nouveaux mots, on multiplie les conférences et autres colloques, on se réjouit de retours d’expériences timidement positifs et surtout on anticipe les prochaines étapes sans avoir pris le temps de réussir les premières.

Certains ont « jeté le bébé avec l’eau du bain », d’autres n’ont pas pris le temps de s’engager qu’ils sont déjà partis ailleurs et les projets entreprise 2.0. social business, ou quelle que soit l’appellation que vous préférez, mis en oeuvre chez les grands comptes en France déçoivent !

Il y a certainement de nombreuses explications à ce constat et notamment dans la structure démographique des entreprises (1 seule entreprise de moIns de 30 ans parmi les 100 premières en France contre 9 en Europe et  63 aux USA ! selon le rapport Lemoine page 64), mais l’illusion de la facilité en est certainement la principale.

Ces projets, non reconnus comme stratégiques par le management de l’entreprise et dont le succès et l’audience ne participent pas des critères d’évaluations des initiateurs et des participants, sont laissés à l’initiative le plus souvent des équipes de communication interne et des ressources humaines.
Comme l’écrit justement Vincent Berthelot : « Ni les RH, ni la Com ne réussiront la tranformation digitale« , ce sont des « fonctions de support » dépendantes des urgences des métiers et soumis très fortement aux aléas budgétaires !
Si on ajoute la relative indifférence des équipes informatiques récemment snobées par les approches « cloud » de certaines équipes internes et bien évidemment l’approche « techno à fond » des éditeurs dont le business modèle de certains laisse planer de sérieux doutes quant à leur pérennité, on comprend aisément que ce n’est pas gagné !

Avant qu’il ne soit encore plus difficile pour vous, dans l’entreprise, de mettre en oeuvre des initiatives qui font sens en servant les métiers et donc les objectifs de performance économique et sociale de votre organisation, prenez le temps de discuter, d’échanger pour mieux dessiner le paysage fonctionnel et la stratégie éditoriale dont vous avez besoin !

La collaboration commence par décider ensemble de la stratégie qui va servir votre vision et sur ce point, personne n’a jamais dit que c’était facile !

Quel(s) leadership(s) pour des communautés efficaces ?


Quand on parle réseaux et communautés, il y a bien un point sur lequel tout le monde est d’accord : ce n’est pas le terrain de prédilection de l’ownership mais plutôt celui du stewardship !

communautéSi le stewardship (Stewardship is now generally recognized as the acceptance or assignment of responsibility to shepherd and safeguard the valuables of others) est clef, c’est bien parce qu’à l’instar de ce qui est reconnu dans l’univers de la donnée, il a également un grand rôle à jouer dans la valorisation du travail en réseau et au sein des communautés.
Le stewardship est un des aspects du « community management » dont il « légitime » le rôle en lui donnant de l’importance au delà des considérations d’animation qui sont lourdes et parfois ingrates.

Mais, quand bien même cette animation et cette « gestion » est pleinement assurée et assumée, le succès des communautés – en terme de résultats – tient d’abord au leadership de un ou plusieurs de ses membres.

De même que dans un réseau l’ownership n’a pas de sens en termes de valeur en ce qui concerne les contenus, la propriété ou la création d’une communauté n’apporte rien !
Ces notions de propriétaires ou de créateurs ont été mises en oeuvre par les fournisseurs de solutions afin de gérer les habilitations !
C’est donc une dimension purement technique qui n’apporte rien à la valeur ajoutée du réseau et des communautés qui y interagissent.

Les réseaux, la wirearchy telle que décrite par Jon Husband, les communautés ne peuvent prétendre à produire des résultats sans être les lieux d’expression des leaders !
Le(s) leadership(s) trouvent dans les réseaux les meilleurs « terrains de jeu » pour s’exprimer, acquérir une légitimité et apporter ainsi des réelles perspectives aux organisations.

De mon point de vue, le leadership c’est la capacité à formuler un « vision » et à mettre en place la stratégie qui permettra la réalisation de cette vision !
Pour autant, le leadership peut être décliné de nombreuses façons et sa capacité d’évolution, voire de transformation, en font une des rares qualités plus que jamais indispensables pour réussir l’entreprise de demain.

Une des difficultés avec le leadership, c’est qu’il n’existe que dans la reconnaissance des autres à l’instar de la légitimité.
Parc contre, c’est une qualité qu’il est possible de développer et de ce point de vue ce ne sont pas les offres de « coaching » qui manquent, probablement des plus fantaisistes aux plus sérieuses !

Quelle que soit la démographie de la communauté (interne à l’entreprise, ouverte aux clients sur les réseaux sociaux par exemple), ses conditions d’accessibilité ou encore ses origines, elle a été initié au service d’un ou plusieurs objectifs.
Ces objectifs représentent souvent la « matérialisation » de la vision et sans eux il est plus difficile de bien comprendre la vision exprimée par un leader !

visionMais décliner un ou plusieurs objectifs n’a jamais fait une stratégie !
Le leadership se reconnaît dans sa capacité à décider d’une stratégie pour la réalisation de cette vision au travers des objectifs atteints selon les étapes prévues.

Le leader est donc celui qui a un moment sait recruter, convaincre, comprendre, déléguer et faire confiance aux ressources, aux talents qu’il « embarque » à ses côtés.
Un type de profil rare (quoiqu’on en pense et écrive sur le sujet) dans l’entreprise traditionnelle, parfois objet d’hostilité et/ou de défiance et toujours prompt à être un bouc émissaire idéal en cas d’échec dans le monde « tout propre » du reporting !

L’entreprise de demain évoluera dans les réseaux et utilisera les communautés pour assurer au mieux la performance économique et sociale qui lui est assignée.
Mais la configuration nouvelle des échanges implique de nouveaux types de leadership !
En effet, la confrontation qui est une source de richesse des échanges est potentiellement également une source de rivalité entre leaders réels ou prétendus.

Seuls les meilleurs seront reconnus pour leur leadership, mais il nous faut toujours garder à l’esprit que le leadership sur un secteur, dans un domaine, une pratique, n’a pas de caractère universel ni intemporel et qu’à tout moment la reconnaissance des pairs peut ne plus être là !

La communauté par son caractère pragmatique et la permanente exposition donc évaluation de ses membres et de leurs contributions (ou absence de contribution) pousse à accepter que le leadership ne soit pas le fait d’une seule personne : le leadership partagé.

Edith Luc écrivait en 2011 sur son blog :

Le leadership partagé se définit comme étant un processus d’influence multilatéral, dynamique et réciproque entre des personnes en vue d’atteindre un but commun et qui demande la contribution du leadership de chacun. Mais pour cela, certaines conditions à l’exercice du leadership partagé doivent être valorisées.

        1. Des compréhensions communes, claires et partagées sur les enjeux, les défis, les besoins à répondre, les ressources;
        2. Un but commun qui engage le cœur et l’esprit des membres;
        3. Un capital collectif de confiance ou, plus spécifiquement un sentiment d’efficacité collective fait d’un capital de coopération, de réussites, de compétences et de confiance mutuelle;
        4. Des rôles, responsabilités claires à l’intérieur des imputabilités définies et respectées;
        5. Un dialogue de niveau supérieur
        6. Un leadership personnel qui s’actualise continuellement
        7. Une approche à l’apprentissage en T

Les réseaux, la wirearchie, les communautés bousculent toute l’entreprise, son organisation, son rapport avec ses partenaires, ses clients, ses collaborateurs.
Il n’est donc pas étonnant que de nouveaux types de leadership émergent !
Mais il est presque inquiétant de constater à quel point ont été valorisées jusqu’alors des qualités et des pratiques ouvertement contre productives dans un environnement de réseaux et un travail en communautés.

Découvrir
On parle beaucoup d’empathie, d’écoute, d’expérience mais depuis plusieurs décennies ces comportements aujourd’hui valorisés étaient considérés comme les caractéristiques des indécis, de ceux qui n’osaient pas, des sans charismes !

Les communautés efficaces n’ont pas besoin de grandes gueules et ne supportent par les autocrates, ni les trolls, pour autant elles sont construites avec rigueur autour de règles de travailler ensemble et de respect de la pertinence de l’autre !
Et il nous reste encore beaucoup à faire !

Et pour mieux vous en rendre compte permettez-moi de vous proposer de lire ce billet Social Business is dead …. publié sur MIT|SLOAN dans lequel Gerald C. (Jerry) Kane écrit notamment :

Today, being effective at social business is requiring greater sophistication across multiple digital domains. Companies must have the talent necessary to make sense of the data generated by social platforms and the operational infrastructure in place to respond quickly to real-time events; they’ll also need to leverage automated support for engaging in an increasingly complex social environment. Social business isn’t just about social business anymore, but it is converging with other emerging digital trends to generate a “perfect storm” of digital disruption.

Communautés performantes : objectifs partagés et plaisir d’abord !


S’il est vrai que les technologies de communication, la connexion, les réseaux simplifient la vie des communautés, c’est avant-tout parce qu’avec eux disparaissent (ou tout au moins s’atténuent) les barrières géographiques et spatiales !

Mais ces facilités ne suffisent pas forcément et c’est notamment ce que met en exergue Bertrand Duperrin dans son très bon billet publié ce matin : Qu’est ce qui ne va pas avec la collaboration sociale ?

Vous y trouverez un paragraphe intitulé « Le problème de la collaboration sociale c’est…nous » que j’ai particulièrement apprécié, peut-être parce qu’il reprend des termes que nous avons échangés ci et là à propos de l’accompagnement, du sens et de l’adoption, peut-être parce qu’il met au coeur de la réussite de la collaboration sociale l’acteur dans sa complexité et ses contradictions !

Il est depuis tout temps des exemples de communautés plus ou moins grandes qui savent créer, innover, se développer à partir de liens forts.
C’est le cas du Japon, qui en tant que nation, a su se rassembler pour se réinventer en tant que toute première puissance économique mondiale, ultra connectée et porte drapeau du pacifisme.
C’est aussi le cas de la Suisse qui, au-delà des disparités linguistiques, culturelles et sociales qui la caractérise, sait se donner les moyens d’exploiter au mieux ses forces et les opportunités qui s’offrent à elles.
Ces deux pays partagent de nombreux points communs : valorisation de l’excellence, amour du travail, innovation, respect des règles communautaires, appétit technologique, par exemple.
Ce sont également des pays ou le modèle économique a su « mettre en valeur » (faible taux de chômage) la plupart des acteurs en ne dénigrant pas les professions manuelles (comme ce fut le cas en France avec cette stupide idée défendue par Jean-Pierre Chevènement, ministre de l’Education nationale, qui popularise en 1985 le projet d’amener «80% d’une classe d’âge au niveau du baccalauréat d’ici à 2000») et en offrant pléthores de services à forte valeur ajoutée pour les utilisateurs, mais à « faible technicité » et ne nécessitant pas une formation riche et longue : une réelle diversité de postes de travail adaptée aux réponses aux envies des utilisateurs !
De mon point de vue, ces deux communautés sont de bons exemples de ce qu’il est possible de faire ensemble dans la réalisation d’un objectif commun, e.g. un objectif expliqué, décrit, supporté et accepté au sein de la communauté !

Mais les objectifs ne suffisent pas, pour faire vraiment du sens, il faut également y prendre plaisir !

Et ce week-end, nous avons pu vivre en direct l’illustration de ce qu’un objectif et le plaisir d’y travailler ensemble peut donner : la victoire de l’équipe de Suisse de tennis en coupe Davis !
Comment un groupe constitué par des individualités très fortes peut créer la différence ?
Tout simplement en privilégiant le plaisir à créer le succès ensemble !

keep-calm-and-go-digital-67Les réseaux et les communautés les plus efficaces au service de l’innovation, de la formation, du l’amélioration des pratiques, etc., sont celles dans lesquelles le plaisir à co créer, co inventer, co exister, est réel et affiché !
Reste que pour beaucoup d’entreprises, si le plaisir n’est pas un tabou, il est loin d’être affiché comme une priorité !
L’entreprise foisonne de pratiques contre productives et seules les plus ouvertes, voire les plus opportunistes sauront mettre les communautés au service de leur réussite.

Le bon réflexe d’un point de vue économique est de limiter au maximum les zones à risques d’ou la standardisation des pratiques et la multiplicité des contrôles (reporting) !
Le bon réflexe en termes de survie est de multiplier les expériences en gérant la prise de risques pour trouver les meilleures opportunités.

La communauté par sa modération, sa diversité et sa richesse est l’outil idéal pour créer une dynamique de survie acceptable d’un point de vue économique !
Mais cela ne peut pas se faire sans remettre en cause nos modèles actuels !