A propos des technos 2.0, de la gouvernance de l'information, des réseaux sociaux et de la valorisation des contenus au service de l'entreprise de demain
Tel est l’enseignement majeur de l’étude publiée par OpinionWay et réalisée juin 2014 en France pour le compte d’Axys Consultants.
Il y a beaucoup d’enseignements intéressants dans ce document et j’ai relevé tout particulièrement l’intérêt des plates formes collaboratives et réseaux sociaux dans l’amélioration qualitative de la relation humaine dans l’entreprise !
Et pour tous ceux qui doutent encore (ou qui n’osent pas), je ne peux pas résister à l’envie de partager avec vous, cette cartographie de la perception de valeur par les utilisateurs !
Avec ces résultats, on peut définitivement abandonner la méthode Coué et les déclarations d’intention pour faire confiance aux utilisateurs pour qui la proposition de valeur est réelle !
N’hésitez pas à découvrir les nombreux et riches enseignements que contient cette étude (disponible en téléchargement) !
On lui a prêté tant de vertu qu’aujourd’hui certains ont encore du mal à en voir les limites.
En fait, il n’y a qu’un domaine dans lequel la hiérarchie a montré une certaine efficacité : l’organisation militaire !
Et ce n’est pas un hasard, le système pyramidal est construit sur un rapport de force dont les ressorts ont été tantôt le pouvoir, tantôt l’argent, tantôt l’opportunisme et souvent le tout à la fois.
La hiérarchie, telle qu’on la connaît, est essentiellement concentrée sur le contrôle des subordonnées et la « répression » des tentatives d’autonomie.
Elle ne supporte pas les écarts quand bien même ils seraient pertinents ; elle a pour objet sa propre permanence au détriment du reste.
Au niveau politique, rien ne va plus !
Crise économique, crise de régime, crise de légitimité, crise humanitaire, c’est selon le pays et ses représentants.
Et ainsi les équipes se remplacent, se succèdent et parfois se mélangent au gré des élections sans toutefois porter de véritables et salutaires changements depuis au moins deux décennies.
Il est un pays qui échappe pour le moment à cette désillusion collective, c’est la Suisse !
Non pas que la hiérarchie y soit absente au niveau politique, mais peut-être parce qu’elle est confrontée à un vrai « contre pouvoir », celui du peuple appelé à s’exprimer régulièrement sur des sujets et/ou des propositions portés par les partis politiques, les lobbys et autres « activistes ».
Pour ce qui est des entreprises et plus généralement des organisations, le constat d’échec est probablement encore plus préoccupant.
Les « élites » économiques sont rompues aux rapports de force et aux alliances de connivence, elles « roulent » pour elles.
L’absence de « contre pouvoir » n’est pas un problème, si tant est que les règles sont claires et que la transparence est de mise.
Mais, il ne faut pas rêver !
Le pouvoir économique et bien entendu les dirigeants d’entreprise sont au coeur d’un paradoxe : trouver des relais de croissance pour conserver les rênes du pouvoir.
Hors, ces fameux relais de croissance tant espérés, convoités, idéalisés, sont inimaginables (ou presque) du simple fait des structures de pouvoir qu’ils perpétuent.
Alors que l’innovation est souvent dans la rupture et dans l’anticipation (notamment des usages), les tenants de l’organisation pyramidale oeuvrent en permanence à museler les initiatives et à contrôler l’expression.
Le monde du management vit en vase clos, fort de certitudes qu’il ne partage plus avec grand monde !
C’est parfois une « grande gueule » qui répète à l’envie son crédo volontariste et ses promesses (chiffrées) rarement tenues.
Il est conservateur pour lui même et amateur de risques pour les autres.
Avec les réseaux, cette organisation montre à quel point elle n’est plus adaptée !
Rigide quand on a besoin d’agilité, obtuse quand on valorise l’écoute, péremptoire quand l’échange est clef ou encore trop conservatrice, la pyramide organisationnelle chère à beaucoup de dirigeants doit se transformer.
Les réseaux (pas de complices ou de connivence) imposent de la transparence pour une vraie légitimité et de la pertinence pour une reconnaissance objective.
Mais, ils sont également des lieux de pouvoir et d’influence !
L’entreprise devrait valoriser des structures opérationnelles plus hybrides, dans lesquelles une part beaucoup plus importante est donnée à l’initiative personnelle, tout en restant une instance d’arbitrage et de décisions.
L’instruction et la concertation dans la prise de décision font partie des bonnes pratiques mais elles ne doivent pas être confondues avec la « mutualisation » des responsabilités.
L’entreprise doit se doter de manager responsable qui savent décider et qui pour ce faire savent se donner les ressources en termes de talents et les moyens en termes de communication.
Et ainsi selon Darwin dans la théorie de l’évolution par la sélection naturelle qui ne parle de la loi du plus fort, mais de la survie des mieux adaptés, le concept de «survival of the fittest».
Après Forrester, c’est au tour de Gartner de publier (en date du 3 septembre) son Magic Quadrant for social software in the workplace et force est de constater que la part belle et donnée aux « majors » de l’édition et que le seul « pure player » y figurant est Jive !
Plusieurs nouveaux apparaissent parmi les « niches players » comme Huddle ou Igloo, deux solutions très orientées collaboration autour de documents et de contenus.
Les français regretteront la « disparition » de bluekiwi qui visiblement ne remplissait plus les critères dont je vous livre copie ci-après
Bonne lecture !
To be included in this Magic Quadrant, a vendor must also meet the following criteria:
Worldwide, the vendor must have at least 80 employees in its organization dedicated to developing, marketing or supporting the relevant social software product.
In its latest fiscal year, the vendor must have generated at least $12 million in revenue that can be attributed exclusively to the relevant product.
The vendor must have among its paying customers at least 20 organizations with active deployments for at least 5,000 users (excluding freemium and open-source users).
At least 300,000 named users (or equivalent) among all the paying organizations must be licensed to use the vendor’s relevant product and be actively using it (excluding freemium and unsupported open-source users).
The vendor must have a presence in at least three geographic regions, or at least 20 partners with some personnel dedicated to selling or supporting the relevant product.
La méthode largement décrite et « supportée » notamment par John Stepper « working out loud » appartient aux pratiques intéressantes et certainement productrice de valeur dans beaucoup de cas.
Une des difficultés de ces approches « peu standardisées », ouvertes et encore très perturbantes tient à la bonne compréhension des attentes de tout à chacun.
Jane McConnell a récemment publié un document que je partage ci-après, document issu des groupes de travail qu’elle anime autour de la question de la « digital workplace »
Jane distingue 5 types d’acteurs concernés par la mutation de l’environnement de travail.
A mon avis, l’intérêt de cette « typologie » tient surtout au fait qu’elle émane directement des réflexions des représentants des entreprises et des organisations menant une réflexion active sur le sujet.
La méthode d’investigation ou de compréhension des attentes de chacun, soit la réelle proposition de valeur pour ces acteurs, est un travail « classique » d’écoute et d’échanges qui peut permettre au travers de « persona » et de « use cases » d’approcher au mieux les objectifs, donc de travailler à la mise en place des outils et surtout des pratiques et de la gouvernance ad hoc !
Et des éléments de mesure ……..
pour mieux comprendre les apports et l’adéquation aux attentes afin d’anticiper et de dessiner les futurs « milestones » de l’évolution du travail dans l’organisation.
A force de (re)mettre en avant le client dans les préoccupations, voire les stratégies, des entreprises, nous en sommes presque revenus au slogan un temps si populaire dans certaines enseignes « ici, le client est roi ».
D’une manière rapide et simple, suffit-il d’être à l’écoute des clients pour réussir et si oui, à quoi serviront encore les managers dans les entreprises, à part organiser une production de biens et de services en parfaite adéquation avec la demande exprimée ?
Bien évidemment, non !
L’entreprise a besoin de comprendre et d’anticiper les envies et les désirs de ces clients et il est important qu’elle sache mettre en place les outils, les pratiques et les hommes qui vont lui permettre de le faire.
Mais pour autant, cela ne suffira pas forcément à faire le succès de l’entreprise !
Il faut plus et généralement c’est « le boss » qui est à l’origine des « success story » !
Qui sera l’initiateur, l’animateur et le serviteur des réussites de demain ?
A priori, le client tient un rôle essentiel mais il n’est pas bon dans l’anticipation de ses propres besoins et trop souvent il n’est intéressant qu’en tant que suiveur ; peut-on faire entièrement confiance à un « early adopter » ?
L’exploitation des données récoltées après des clients (le très fameux big data) a placé sous les feux de la rampe les fonctions marketing et plus particulièrement le CMO !
Désormais promu au sein de la C suite, les responsables des secteurs marketing (parfois ventes) sont les grands gagnants de la première « révolution » numérique, communément appelée « social business ».
Le marketing dans le monde numérique, tout aussi pertinent et sympathique soit-il, ne fait souvent que confirmer ce que certains avaient déjà ressenti et son intérêt est bien plus grand pour l’exploitation d’un marché que pour anticiper des tendances.
En fin de compte, le marketing serait plutôt du type conservateur alors que l’entreprise de demain a également besoin de perturbateurs et de « visionnaires » pour imaginer les relais de croissance (innovation) dont elle aura besoin.
Il nous reste encore pas mal de C, et s’il en est un qui nourrit de grands espoirs, c’est bien le CFO !
Pour moi, il représente le « pire des candidats » : peu imaginatif, porteur d’une vision de l’entreprise toute en rapports et processus de contrôle et focalisé sur la recherche permanente de la haute performance économique et pour qui l’innovation représente un tel risque qu’il est préférable de s’en écarter ! Son « âge d’or » est désormais derrière lui et seule une association opportuniste avec le CMO – quand celui ci sait parler ROI – pourrait momentanément lui donner l’illusion d’un regain de popularité.
Depuis un billet publié en juillet 2012, et plusieurs autres (dont celui avec Jon Husband), on a commencé à bien voir se dessiner le portait du « boss » de l’entreprise de demain ainsi que les contours de son rôle.
Dans les start-ups, c’est au gré des difficultés, des succès mais aussi des rencontres et des stratégies que se forgent les destins des meilleurs et qu’ainsi s’affinent les profils des grands dirigeants de demain.
Dans les grandes entreprises, voire certaines moyennes, on fait depuis longtemps déjà « oublié » le client pour se concentrer sur son existence propre, ses ambitions, ses viviers de dirigeants (grandes écoles) et ses conservatismes (tout sous contrôle) propres aux élites actuelles.
Il y a des qualités qui restent « intangibles » bien que parfois peu valorisées au quotidien, telles que l’empathie ou encore la bienveillance. Dans un monde connecté, la compétence ne suffit plus, le manager doit montrer sa capacité à s’entourer des meilleurs et à « donner envie » à ses équipes dont l’engagement est clef. On ne demande pas à un manager d’être omniscient, ni d’avoir le don d’ubiquité, par contre son écoute, son ouverture au dialogue et son savoir être sont les atouts qu’il doit être capable de mettre en valeur.
En résumé, compétent, habile, humain, simple, avec de l’autorité et sachant prendre des décisions, telles sont les qualités essentielles du manager dans un monde de réseau.
A l’instar des initiatives de hacking du travail, puis-je proposer que l’on commence sérieusement à hacker le management et pourquoi pas lancer nos propres initiatives ou participer à celles déjà existantes comme MiX ?
Y a t-il un « Gary Hamel » francophone pour nourrir ce débat et nous aider à créer les conditions favorables à un management ouvert, agile, respectueux, visionnaire, doué d’autorité et guide légitime d’hommes et de femmes au service du succès de leur entreprise ?
On lui a prêté tant de vertu qu’aujourd’hui certains ont encore du mal à en voir les limites.
Rigide quand on a besoin d’agilité, obtuse quand on valorise l’écoute, péremptoire quand l’échange est clef ou encore trop conservatrice, la pyramide organisationnelle chère à beaucoup de dirigeants doit se transformer.
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