Souvent à l’origine de décisions qui confinent à l’absurde, les principes et pratiques managériales en place depuis un demi siècle ont consacré le contrôle au détriment de la prospective !

Bien au delà de la caricature faite dans ce dialogue écrit par Michel Audiard à la fin des années 60 pour Un idiot à Paris, beaucoup de managers, de personnels de l’encadrement se sont engouffrés, avec parfois une frénésie inquiétante, dans la mise en oeuvre de procédures de contrôle.

Loin de moi, l’idée que la mesure et le contrôle ne sont pas utiles, mais la dérive est inquiétante et en ces périodes incertaines et difficiles à beaucoup de point de vue, il est essentiel de regarder devant soi, pas seulement derrière.
En effet, la principale caractéristique du contrôle est dans une exécution a posteriori, sinon on parle d’anticipation ou de prévention.
L’entreprise actuelle s’est bâtie sur la division du travail et donc des employés en les isolant afin de limiter les contre pouvoirs et les remises en cause d’une autorité proclamée et indiscutable.
L’informatique de gestion a renforcé radicalement les contrôles grâce à une offre logicielle pertinente, disponible et facile d’utilisation.

Cette approche « comptable » de l’entreprise a vite été considérée comme essentielle du simple fait qu’elle apparaît :

• objective, quand bien même nous sommes de plus en plus nombreux à douter de la sincérité de certains tableaux de bords et autre cockpits financiers
• rassurante : on sait ce qui s’est passé et ce qui se passe si on a mis en place des solutions de support à l’analyse en temps réel.
• universelle au travers des camemberts, et autres graphiques en 2 ou 3 dimensions présentées sur autant de « power points » dont la qualité n’a souvent d’égale que l’absence de pertinence.

C’est donc un support utile pour tout manager qui, à défaut d’avoir des idées, tient à garder tous ses N-1, -2 et encore plus sous la coupe de son autorité légitimée par ses supérieurs.
Ce type de management. dit autoritaire, est largement contre performant et tout le monde s’accorde à le dire.
Mais la pression des résultats, la force d’inertie des directions, le manque de courage de la C suite qui s’accommode fort bien de ces « fusibles » si utiles en temps de crise, et bien d’autres circonstances induisent une quasi unanimité de pratique du management de contrôle !

Et pourtant ce ne sont pas les initiatives ou les sondages d’évaluation qui manquent à l’intérieur des organisations, pas plus que les pratiques d’évaluations, mais, malgré leur coût et la relative lourdeur de leur mise en charge, les effets (escomptés sur le papier) sont rares, à croire que tout le monde s’en moque.

Un des problèmes avec le management de contrôle, c’est qu’intrinsèquement il raisonne dans le passé (résultats) et que selon les circonstances, il est en permanence en recherche d’alibis, d’explications, de justifications ou de fusibles !

L’organisation qu’est l’entreprise a besoin de perspectives, d’une stratégie et de décisions de mise en oeuvre et bien que la mesure est essentielle pour adapter les pratiques et parfois le chemin vers les buts fixés, le contrôle ne peut être une stratégie en soi.

Ce qui était facile il y a encore moins de dix ans, à savoir une posture et une distance afin d’asseoir sa position, est aujourd’hui de plus en plus difficile à tenir.
L’omniprésence des réseaux de personnes et d’information grignote peu à peu les positions des autocrates du management.

Le contrôle absolu est devenu illusoire et impossible.

Les collaborateurs ont appris depuis longtemps à ne pas prendre pour argent comptant les communications et les annonces d’un management trop souvent empressé de toucher les dividendes de ses succès et de faire porter le chapeau de ses échecs !

Les employés sont de plus en plus enclins à s’autonomiser, quoiqu’en pensent et disent les managers. Il hésitent de moine en moins à emprunter des « chemins de traverse » ou à contourner les nombreuses mesures de surveillance ou de contrôle imaginées par le management.

Le contrôle absolu a toujours été le pendant de la défiance et les outils qui le servent peuvent bien être présenté comme des aides à la décision ou des supports stratégiques, il n’empêche qu’ils portent en eux la méfiance vis à vis de l’exécutant.

Ces outils comptables dont l’aboutissement est quasi généralement la production d’un classeur MS-Excel dont les tableaux et graphiques iront remplir les nombreuses « slides » d’une ou plusieurs présentations PowerPoint permettent de consacrer le pouvoir de celui qui a une vue d’ensemble, qui connaît les forces et les faiblesses de l’outil et qui peut – à ce titre – s’enorgueillir de sa responsabilité méritée.

Hors, ces mesures ne sont le plus souvent pas exploitées plus loin qu’au stade de la communication interne, voire externe pour les certaines données financières quand il le faut.

Les managers ont de réelles difficultés à inscrire leurs décisions, donc leurs actions, dans une réelle prospective.
Ils gèrent tant bien que mal le quotidien et pour le reste, ils s’en remettent à …., on ne sait pas à qui en fait !

La réduction de la vision d’une entreprise à des camemberts ou des « spider charts » fussent-ils en trois dimensions est symptomatique de la difficulté de bon nombre de cadres de s’affranchir – ne serait-ce qu’un instant (salvateur) – des chiffres et des opérations au quotidien pour imaginer leur action et leur positionnement dans une vision prospective.

Ces managers tuent la prise de risques pour eux et la décrètent parfois pour les autres sans leur donner ni les moyens, ni l’envie de vraiment l’assumer : ils consacrent  le surplace !

Non seulement le contrôle absolu est illusoire, mais il représente une perversion dans la relation humaine et il est largement la cause du désengagement.
Le pouvoir de nuisance des managers autoritaires pour les entreprise n’a souvent d’égal que leur incapacité à se remettre en cause, à imaginer d’autres modèles et à innover.

Et pourtant, il faut travailler au relais de croissance dont l’entreprise a besoin et le « nez sur le guidon » des chiffres d’hier, ces managers ne peuvent pas créer les conditions de la performance économique et sociale de demain !

Pour le reste, à chacun de décider …